Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко пережил уже пятый кризис - два в Венесуэле и три в России.

В родной Венесуэле, происходящее в которой Ордовский характеризует словом «трагедия», он потерял все бизнесы, а в России сохранил все - и бизнес в сфере недвижимости, и туристический, и, главный, ресторанный. Пять лет подряд ресторанный холдинг Ордовского РОСИНТЕР сокращал число ресторанов и выручку. Но в этом году динамика наконец изменилась. Председатель совета директоров РОСИНТЕРа объясняет - почему и что будет дальше.

По итогам шести месяцев РОСИНТЕР отчитался о росте выручки и увеличении числа ресторанов. Но одновременно компания показала убыток, хотя в 2016-2017 гг. была прибыльной. За счет чего удалось совершить разворот и когда планируете вновь выйти в плюс?

Есть такое понятие «затраты до открытия» - это аренда, зарплаты, и они должны минусоваться от прибыли. Мы сокращали количество ресторанов в предыдущие годы, и было очень много открытий в этом году. Таким образом по первому полугодию образовался убыток. Но мы постараемся год закрыть с плюсом.

Где открываете новые заведения?

Открываемся в городах, но в этом году очень сильно освоили аэропорты: «Домодедово», «Внуково» и новый терминал «Шереметьево» B. Мы выходим в аэропорты всем портфолио: «IL Патио», «АмБар» (бывший «Американский бар и гриль»), «Мама Раша», McDonald’s, Costa Coffee, TGI Fridays и др. Аэропорты нас любят, потому что мы можем сразу охватить разные сегменты: и быстрое обслуживание, и кофейни, и семейные рестораны, и бары. Это и для аэропорта хорошо, потому что у них один контракт, и для нас хорошо: аэропорты очень привлекательное место для инвестиций. Хотя это большие и длинные инвестиции, но очень интересные. Думаю, что мы сегодня на рынке лидеры в этом направлении.

Много лет назад вы закрыли все свои концептуальные рестораны, затем продали фастфуд «Ростикс» и сфокусировались на семейных ресторанах - ресторанах для среднего класса. И в результате на конец первого полугодия 2018 г. у вас было 272 ресторана, т. е. по этому показателю РОСИНТЕР откатился больше чем на 10 лет назад: в 2007 г. у вас было 237 ресторанов, в 2008 - 347. А пик был в 2012 г., когда у РОСИНТЕРа было 408 ресторанов. Вы по-прежнему верите, что ставка на средний класс была верна? Мы спрашиваем это без всякого злорадства - у «Ведомостей» та же проблема: придумывая газету 20 лет назад, мы тоже сделали ставку на средний класс, на рост фондового рынка и пенсионных накоплений. Но теперь видим, что все пошло не так: средний класс скукоживается, пенсионные накопления украли, фондовый рынок угробили люди, считающие, что «это все наши деньги».

Тогда ставка сыграла, но с тех пор все сильно изменилось.

Давайте начнем с 2007 г. Мы подписали договор с KFC на продажу «Ростикса». Мы вышли на биржу и получили огромное количество денег от IPO - нам нужно было их освоить и показать рынку, что мы сделали то, что обещали. За 2007-2008 гг. мы открыли 100 ресторанов. В сентябре 2008 г. мы все еще неслись по немецкому автобану, как вдруг оказались на проселке; пришлось очень резко тормозить и думать, как ехать дальше.

Мы пережили 2009 г., но было очень трудно. За следующие несколько лет нам пришлось эти 100 ресторанов закрыть. Потому что большая часть арендованных площадей была в долларах, а арендодатели реагируют гораздо медленнее, чем конечные игроки на рынке. За нами многие пошли, и потом арендодатели поняли, что им лучше остаться с надежным арендатором. Но это произошло год-полтора спустя.

Потом более или менее ситуация стабилизировалась, в 2010 г. мы сделали SPO.

А потом наступил кризис 2014 г., который впервые носит геополитический характер, а не только экономический. Хотя главный фактор - падение цены на нефть, но санкции и антисанкции, конечно, укусили сильно. Я скажу, что 2015 год был для меня самым трудным годом, если взять все пять кризисов в моей жизни - два в Венесуэле и три здесь. У нас все три индустрии, входящие в корпорацию «Ростик групп», попали очень сильно - и туризм, и недвижимость, и рестораны. Это был «идеальный шторм» или «стая черных лебедей» - совпадение огромного количества негативных факторов.

Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко

в 1958 г. в Каракасе. Окончил Университет Симона Боливара по специальности «инженер-химик»
1981 основал компанию Rostik International в Венесуэле
1988 основал «Ростик групп» в России и стал ее президентом
1991 основал группу компаний «Росинтер ресторантс» и стал ее президентом
2007 проводит IPO «Росинтер ресторантс холдинга»
2010 проводит SPO «Росинтер ресторантс холдинга»

Параллельно с этим наш второй по важности бренд, «Планета суши», просел - по двум причинам. Открылось очень много японских ресторанов, у которых были проблемы с СЭС, начались отравления. Роспотребнадзор распространял свою позицию, что россияне не готовы есть сырую рыбу, что у японцев это генетически, у нас - нет (хотя мы едим селедку тоже более или менее сырую). Так появилось недоверие, и японская тема сдулась.

А потом кризис 2014 г., когда доллар скаканул с 28 до 80 руб. (но потом остановился на 65 руб.), а угорь, лосось, тунец, водоросли на Волге не водятся - их надо привозить. И конечно, себестоимость «Японии» увеличилась в разы. Мы сделали пять попыток ребрендировать «Планету суши», а потом решили попробовать что-то новое и вышли на [концепцию паназиатской кухни] «Шикари».

Другие продукты

В интервью «Ведомостям» в 2010 г. вы рассказывали, что в кризисные 2007 и 2008 годы падение спроса в ваших ресторанах составляло 10-15%. А как падал спрос в кризисные годы начиная с 2014-го?

Я думаю, что в том кризисе в итоге мы упали больше чем на 30%.

В том же интервью вы говорили, что доля продуктов российского производства в ваших ресторанах достигла 47%. Сколько сейчас?

Кризис 2014-2015 гг., санкции, антисанкции имели и положительный эффект: появилось много новых российских производителей продуктов питания, например сыра. Россия может себя обеспечить курицей, и даже кое-кто экспортирует. Сегодня мы покупаем на месте очень много продуктов, которые раньше импортировались. Но когда вы спрашиваете про происхождение товара, надо разделять два аспекта: кто производит и из какого сырья. Если смотреть только на то, у кого мы покупаем, то сегодня уже около 70% - российского производства. Но я думаю, что у них есть доля импортного сырья. То же мясо: «Мираторг» и похожие компании серьезный рывок сделали, но пока еще говядину и свинину мы импортируем.

ПАО «Росинтер ресторантс холдинг», оператор сети ресторанов

Акционеры (данные компании на 30 сентября 2018 г.): RIG Restaurants Limited (45,29%, контролируется Ростиславом Ордовским-Танаевским Бланко), Nickors Limited (23,97%), Renaissance Securities (Cyprus) Limited (8,13%), Signet Bank AS (7,02%).
Капитализация - 1,2 млрд руб.
Финансовые показатели (МСФО, первое полугодие 2018 г.):
выручка - 3,7 млрд руб.,
чистый убыток - 127,9 млн руб.

Управляет 272 ресторанами (в том числе 108 франчайзинговыми) в 27 городах России, СНГ и стран Центральной Европы. Развивает собственные торговые марки: «IL Патиo», «Планета суши», «Шикари», «Мама Раша», «АмБар», а также управляет ресторанами TGI Fridays, сетью кофеен Costa Coffee и предприятиями быстрого обслуживания McDonald’s (расположенными на транспортных узлах) по системе франчайзинга.

У «Мираторга» вы покупаете что-то или это дорого для вас?

Покупаем. У большой компании всегда есть желание решить вопрос одним поставщиком: просто, удобно, ясно. Но мы сейчас пытаемся этот принцип поменять. Пытаемся искать местных производителей в регионах. Это вносит свои сложности, потому что связано с контролем качества. Сетевая концепция предполагает, что в разных регионах подается идентичный по качеству продукт. Когда у тебя разные поставщики, все-таки продукт отличается, но мы идем на это. Мы думаем, что эта диверсификация сейчас нужна.

То есть вам приходится отдел закупок увеличивать? Чтобы люди ездили по стране и искали новых поставщиков?

Наоборот. Теперь есть много вещей, которые технологии позволили делать дистанционно. Сегодня можно через свой телефон или iPad посмотреть любое производство - это на 90% то же, что поехать. Можно провести переговоры по скайпу, что позволяет сократить и затраты, и время. Принцип офиса в классическом стиле меняется. Нет смысла иметь центр поддержки физически в одном месте - люди, которые находятся на местах, лучше знают эту территорию. Москвич c трудом себе представляет, что происходит в Новосибирске, поэтому зачем иметь центр в Москве, который решает все за Новосибирск. Какие-то вещи ты консолидируешь управленческими ресурсами и финансовыми, а другие вещи просто децентрализуешь. Для нас это очень актуально. Когда у тебя пять ресторанов в Москве и ты открываешь шестой в Новосибирске - это трудно. Когда у тебя 300 ресторанов, из них пять в Новосибирске и ты открываешь там шестой, машина уже работает на тебя.

Пройденный этап

С импортозамещением для ваших ресторанных концепций есть еще и такая проблема: русская кухня у вас практически отсутствует (всего четыре ресторана «Мама Раша»). Сложно продавать «импортозамещенную» буррату в итальянском ресторане и «фермерские» суши в японском. А это то, на чем выезжают ваши конкуренты - подавая блюда из продуктов местного производства. Локальные продукты в России - очевидный и, скорее всего, долгосрочный тренд. Собираетесь открывать больше русских ресторанов?

Почему вы думаете, что буррату нужно только импортировать? Многие страны мира уже производят местные и буррату, и моцареллу, и другие этнические продукты очень хорошего качества. Я уверен, что в России также можно это сделать. Но элитные или концептуальные рестораны могут импортировать такие продукты. Это увеличивает себестоимость, но и цена блюда в меню выше.

То есть русские покупают импортозамещенное и это нормально?

Конечно. Есть конкретные рестораны, которые позиционируют себя как 100% аутентичные, но из них вряд ли сделаешь сеть.

А вернуться к созданию концептуальных ресторанов (в дополнение к сетевым) не хотите? Все-таки, как ни крути, те рестораторы, которые на слуху и выглядят успешными, развивают именно оригинальные рестораны, а не сетевые - Раппопорт, Зарьков, Васильчуки, «Гинза», те же Деллос и Новиков (хотя у Деллоса и Васильчуков есть и сетевые проекты).

Нет, этот этап пройден. Я был там первый, я это сделал, я оставляю это для тех, кто сейчас в этом силен и на этом специализируется. Мы сфокусированы на сегменте семейных ресторанов и будем дальше развивать его. Вы увидите много интересных вещей в «IL Патио» в следующем году.

Другие гости

Как ваши гости изменились за эти пять кризисных лет?

Очень изменились. Гости начали меняться в 2008 г. - это смена поколений. Гостям, которых мы кормили в 1990-х, когда им было по 22-25, сейчас по 40-50.

Куда они ушли? К кому?

Есть несколько моментов.

Во-первых, многие из них выросли экономически, они помнят [старые] «IL Патио» и «Планету суши», но теперь они хотят ходить в более элитные рестораны. У нас всегда было очень хорошее соотношение цена/качество, всегда был баланс между эмоциональностью и функциональностью, но мы его немного потеряли - особенно в 2009 и 2014 гг. Мы во время этих кризисов упустили эмоциональность и стали более функциональными, и сейчас мы многое меняем, возвращаясь к эмоциональности. Те наши гости, которые давно не были в наших ресторанах, сейчас с удивлением узнают, что, оказывается, у нас можно не только просто покушать, но и провести вечеринку, отпраздновать что-то с женой или подругой.

Во-вторых, с 2008 г. появилось новое поколение, у которого была возможность пробовать все, что угодно, а мы были в кризисе. Мы сейчас это новое поколение привлекаем.

Наш новый гость очень отличается от гостя 90-х. Гость 1990-го - советский: для него все было новое и все было хорошо. Мы в 90-е были всем для всех. РОСИНТЕР был во всех сегментах, потом потихонечку мы начали понимать, что преуспеть во всем невозможно. Гость 2018-го - гость российский, современный, с детства выезжал за границу, совсем другие стереотипы, другой уровень понимания. И ты должен ему дать новую эмоциональность, отличную от той, что мы давали в 90-х. Уже не нужно объяснять, что такое спагетти аль денте.

Мы вернули программу лояльности «Почетный гость» - уже не в виде карточек, а как цифровую платформу. Сейчас вводим новые позиции в меню - например, наряду с классической вводим новые виды пиццы, мы подаем блюда из свежей, не сухой пасты, которая ежедневно производится для наших гостей и не проходит высокотермичную обработку.

Мы разработали новый дизайн «IL Патио» и открываем рестораны в разных форматах, для того чтобы заведения могли чувствовать себя хорошо в любом месте, с любой площадью: и в центре, и в спальных районах, и в других городах, где востребованы рестораны небольшого формата. Кстати, здоровый образ жизни, здоровое питание тоже очень сильно начали влиять. Хотя люди продолжают любить вкусненькое, жареное, но ты должен им давать альтернативу. Сейчас на Западе появилось такое понятие, как «флекситерианс», т. е. человек хочет жить дольше, он хочет питаться здоровой пищей, но он гибкий…

И как вы собираетесь привлечь новое поколение, которое сидит в гастропабах: появится ли у вас новый тестовый бренд или какие-то из ваших существующих ресторанов станут тестовыми, где вы будете новые вкусы, новые варианты пробовать?

- «Шикари» - одна из наших тестовых платформ. Это паназиатская кухня - она давала нам возможность экспериментировать. Мы пробовали разные варианты и уже начинаем понимать, где можно приземлиться.

Вообще, мы сейчас фокусируемся на трех направлениях. Есть наш главный бренд - «IL Патио». Наш франчайзинговый бренд - TGI Fridays: ресторанов этого бренда в нашем портфеле меньше, но для нас он эталон и мостик к мировым знаниям. Потому что Fridays - единственная сеть семейных ресторанов мирового масштаба, она присутствует на всех континентах. Все эти годы они тоже ищут свое новое позиционирование - у них тоже поменялась аудитория. Мы думаем попробовать себя в сегменте здорового питания с новым брендом, но о подробностях расскажем, когда концептуально перейдем к созданию.

Какой из ваших проектов сейчас лидер по выручке, в каком самая большая загрузка, самая высокая прибыльность?

- «IL Патио» - по всем показателям. Было время, когда TGI Fridays был первый, было время, когда «Планета суши» была первой. Но в итоге «IL Патио» является нашим главным брендом.

За пределами двух столиц

Как развивается ваш бизнес в регионах?

Если раньше отставание российского рынка от московского измерялось десятками лет, то сейчас, наверное, 10 годами, но есть города, где отставание всего лишь несколько лет. Это Казань, Екатеринбург, Новосибирск. Петербург был и остается сложным рынком: он второй город по важности, но явно третий или четвертый по потреблению, даже пятый. В регионах покупательная способность более ограниченная, и потому ты должен очень внимательно следить за затратами и за окупаемостью, так как мы хотим, чтобы наши франчайзи окупались в пределах 36-40 месяцев. В начале следующего года мы открываем «IL Патио» во Владивостоке, а для этого надо убедиться, что себестоимость в ресторане будет адекватная. Поставщиков нужно на месте искать, поставлять все из Москвы очень дорого. Сегодня сети быстрого обслуживания - KFC, McDonald’s, Burger King - испытывают сложности, потому что себестоимость их основного продукта в Сибири выше, чем в Москве. Быстрое обслуживание требует огромной критической массы, чтобы выстрелить - первые 10 ресторанов убыточны. А «IL Патио» может быть прибыльным и один. Это наша сильная сторона, и поэтому франшиза «IL Патио» так популярна.

У вас 108 ресторанов из 272 работают по франшизе. Они все в регионах? Свои рестораны в регионах тоже есть?

Свои рестораны в регионах - в основном это «IL Патио» и «Планета суши». Кроме Екатеринбурга, Новосибирска, Омска и Петербурга, все остальные города в большинстве случаев - это франшиза. Наша стратегия - сконцентрироваться в двух-трех региональных городах и оттуда еще активнее развивать франшизу.

Какой самый продвинутый город помимо Москвы и Петербурга с точки зрения ресторанного бизнеса по концепциям? Не тот, кто самый богатый, где вы больше всего зарабатываете, а именно по концепции - где сложнее, где интереснее работать.

Сегодня во власти уже появились люди - мэры и губернаторы, которые меняют города к лучшему, добавляя им изюминку. Как пример можно взять Казань и Тюмень. Я уверен, что это будет продолжаться и появятся города, в которых очень привлекательно и заманчиво открываться.

А юг России - Сочи, Ростов, Краснодар?

Конечно, Сочи очень нашумел. Для проведения Олимпийских игр на Красной Поляне была создана очень большая инфраструктура, и там появились рестораны, но они носят характер очень кластерный. И все-таки я думаю, что Сочи тоже в пути и имеет потенциал стать круглогодичным туристическим городом. Мы только что были в Ростове и очень впечатлены развитием города.

Новые акционеры

В конце 2014 г. у РОСИНТЕРа появились новые акционеры - Амбарцум Сафарян и Дмитрий Гущин. Якобы они скупали акции с открытого рынка. Насколько неожиданным стало для вас появление новых крупных акционеров у вашей компании, как вы сработались с ними?

Неожиданным. Я, когда с ними впервые встретился, спросил: «Зачем вы это сделали - декабрь 2014 г., с рынком вообще не понятно что будет?» Они ответили: «Мы читали о тебе, мы считаем, что у тебя получится». Я должен сказать, что они привнесли очень положительный элемент раздражения и свежий взгляд. Они профессиональные инвесторы, они очень серьезно проанализировали компанию и начали выявлять слабые места, задавать очень важные, очень прагматичные вопросы.

Теперь в совет директоров РОСИНТЕРа входят Гущин и 25-летняя Диана Амбарцумовна Сафарян. Она действительно принимает участие в управлении компанией или за нее это делает папа?

Папа делегировал полномочия дочери. Она молодая, умная, образованная женщина. Но думаю, что этот год будет ее последним в совете. Поиск членов совета директоров всегда важная, трудная и интересная задача. У нас совет директоров очень открытый и реальный.

Гущин, который называл себя младшим партнером Сафаряна, - гендиректор смоленской компании «Лалибела кофе», которая занимается обжаркой и производством молотого кофе. У вас есть какие-то бизнес-отношения с этой компанией?

Они наряду с другими участвуют открыто в тендерах. Последние тендеры выиграли. Естественно, что при общих равных у них есть право первой брачной ночи и они его получили.

А по каким-то другим бизнесам вам Сафарян может помогать, какая-то синергия есть?

Стратегически у них очень хороший нюх и предпринимательская жилка - особенно у старшего, а Гущин очень сильный финансист. В этом они нам очень помогают. У них инвестиции в разных сферах, и периодически они нам дают информацию о других рынках, которая очень важна для определения, куда пойти, что делать.

7 ноября РОСИНТЕР договорился с МИнБанком о годовом кредите в 250 млн руб. под 12,5%. На что пойдут эти деньги?

Эти деньги идут на оборотный капитал, в том числе чтобы поддержать компанию, которая в этом году вложила очень много средств в новые открытия в аэропортах, особенно в «Домодедово», «Внуково» и новом терминале B «Шереметьево». Туда мы зашли десятками ресторанов.

Сотрудники, партнеры и конкуренты

Как изменился рынок труда в России за пять кризисных лет, как обстоит дело с ресторанным персоналом разного уровня?

Тяжело. Очень интересный момент: покупательная способность падает, зарплаты заморозились, но безработица очень низкая. Продолжает проявляться эффект демографической ямы, которая была в начале 90-х, так что мы постоянно анализируем, как мы можем оптимизировать технологический процесс, чтобы официанты и управляющие могли больше времени уделять гостям, а не кухне, чтобы меньшее количество коллег обслуживало большее количество гостей.

Обслуживающий персонал в российских ресторанах за эти годы научился работать быстрее и лучше?

Конечно! Расскажу старую историю: кризис 1998 г., кошмар, мы едем в Прагу. Там был огромный TGI Fridays - примерно на такое же количество посадочных мест и такой же по площади, как первый TGI Fridays на Пушкинской. У них работало 35 человек, у нас - 100. Это был шок: думалось, что мы такие крутые, а оказалось - нам над эффективностью еще работать и работать.

К счастью, сегодня очень много технических возможностей, которые позволяют повысить эффективность работы ресторана. Например, раньше отчетность, ротация столов, количество людей, которое нужно обслужить, - все это учитывалось вручную. Сейчас территориальный управляющий может дистанционно в режиме онлайн посмотреть, что происходит в конкретном ресторане: сколько столов открыто, сколько людей на кухне, сколько блюд еще готовится: «Все, ребята, отпускайте двух поваров».

Кстати, вы ведь, по сути, создали современную ресторанную индустрию в России - начиная с открытого в 1990 г. в фойе гостиницы «Москва» ресторана El Rincón Espagnol, который вы привезли в разобранном виде из Венесуэлы (контраст с советским рестораном «Москвы» на третьем этаже был сногсшибательным). Все российские рестораторы в интервью, в разговорах обязательно вставляют доброе слово про вас: что вы были первым, столько сделали… Вам были предложения от других рестораторов - создать по новой моде что-то совместно?

Мы с Аркадием [Новиковым], я бы сказал, дружим давно, хотя встречаемся редко. У нас было несколько мыслей. Когда-то мы хотели у него купить «Елки-палки». Слава богу, что меня Альфа-банк перебил. Мы давали огромную сумму, но Альфа-банк дал на 20% больше. В этом году мы думали о коллаборации, но пока осталось все на словах.

Кто ваши конкуренты?

Если говорить в общем, мы конкурируем со всеми заведениями, которые могут предложить российскому гражданину потратить деньги во время своего досуга. А все рестораны - наши прямые конкуренты. Понятно, что элитные, дорогие рестораны или рестораны массового потребления, такие как KFC, McDonald’s, Burger King, отдаленно конкурируют с нами. Хотя в кризис очень многие гости переходят в сегмент быстрого питания, а в хорошие времена часть гостей переходит в более дорогой сегмент.

Еще у вас был такой конкурент, как «Планета гостеприимства». В чем была их ошибка, почему они не выжили?

- «Планета гостеприимства» - одна из многих ресторанных компаний, которые закрылись в последнем кризисе. И главная причина не в том, что у них было все плохо, а потому, что кризис был бешеный: доллар скаканул с 30 до 80 руб. и овощи увеличились в цене, потому что было контрэмбарго, очень многие продукты из Европы перестали импортироваться в Россию, это очень резко повлияло на себестоимость. Другая причина в том, что они начали открывать очень много разных концепций и это размыло их фокус. Типичная проблема любого предпринимателя. Эго предпринимателя надо держать под контролем, иначе очень легко забыть о главном, о фокусе.

Позвольте процитировать ваши слова из интервью предшественнице «Ведомостей», газете «Капитал», 1997 г.: «Я считаю, что нужно очень осторожно заниматься самооценкой: мы привыкли всегда искать причину неудач не в себе, а в ком-то еще, хотя на самом деле причина только в нас». Какие самые большие ошибки вы сделали за эти годы?

Когда мы вышли на рынок, совет директоров настоял, чтобы мы искали мне замену на посту гендиректора. Процесс поиска был трудный, я очень сильно переживал и не очень понимал, как мне себя вести. (Сегодня я уже научился, но на это ушло более 10 лет.) Мы отсмотрели трех [финальных] кандидатов, работающих в Москве, но затем совет директоров (в основном независимые директора) настоял, чтобы мы начали искать гендиректора на международном уровне. Один из членов совета директоров, которого я очень уважал, даже сказал, что уйдет из совета, если я не соглашусь. Я немного посопротивлялся, а потом сказал: «Хорошо, но только если это будет иностранец с опытом работы в России или россиянин с опытом работы за границей». В итоге мы одобрили кандидатуру иностранца, который до этого никогда не работал в России, - Кевина Тодда. У него был огромный опыт управления ресторанами, но только в Англии. Он себя окружил иностранцами, а я уехал в Лондон. Это была моя ошибка.

Но хочу сказать доброе слово о Кевине. У него был очень большой контракт. Но в апреле 2014 г. он мне позвонил и сказал: «Ростик, я не понимаю, что происходит, и не знаю, что мне делать. Возвращайся, плати мне последнюю зарплату, и я уезжаю». Снимаю шляпу.

Вторая моя ошибка - я думал, что мы сможем сохранить «Планету суши» в том виде, как она создавалась. Думал, что получится обойтись редизайном и изменениями в меню.

Ресторанный бизнес за границей

Как чувствуют себя ваши рестораны в других странах - где лучше, где хуже и почему? Почему давно не открываете новые за границей?

Почему, открываем. Еще к вопросу об ошибках: очень сожалею, что мы потеряли рынки Украины и Казахстана, а мы там были лидеры.

Украина, понятно, геополитика, а что случилось в Казахстане?

Астана очень поменялась: те локации, где были открыты наши рестораны, за пять лет просто стали неинтересны и мы потеряли гостей. В Астане, Алма-Ате центр активности горожан резко поменялся, открылись новые торговые центры, новые торговые зоны - что, кстати, сейчас происходит в Москве: то, что раньше было само собой разумеющимся местом для открытия, сейчас очень поменялось. В Казахстане это случилось раньше: мы открылись в лучших торговых центрах Астаны и Алма-Аты, а через пять лет эти локации полностью потеряли свою привлекательность.

По другим странам. Нам пришлось вывести зарубежные рестораны из состава РОСИНТЕРа и запустить кризисное управление. За 2012-2015 гг. мы много потеряли. Но сегодня мы себя чувствуем очень хорошо в Венгрии, Латвии - там работают TGI Fridays, «IL Патио».

В Лондоне есть проект Shoryu, я туда зашел как финансовый партнер. Мы с моим партнером-японцем начали его где-то в 2007 г., пять лет крутились, искали концепцию и в итоге выстрелили. Сегодня Shoryu - самая известная сеть рамен в Англии, к нам присоединился один из самых крупных ресторанных холдингов Японии - Toridoll, с ними обсуждаем развитие Shoryu за пределами Англии. В общем, процесс идет.

Рынки в Подмосковье

У вас был проект продовольственного рынка. Что с ним?

Это проект другой структуры. У нас четыре группы: группа ресторанов РОСИНТЕР, группа недвижимости «КорпЭстейт», «Карлсон туризм» и Rostik Investment Group. Продуктовые рынки - это группа недвижимости. Мы открыли их в Обнинске и Мытищах, и эти рынки чувствуют себя отлично. У нас посещаемость около 10 000 людей в день.

Они отличаются от того, что сделали на Даниловском и Усачевском рынках, естественно, отличаются от рынка на Никольской «Вокруг света». У нас это именно продуктовый рынок, хотя мы тоже начали там открывать точки питания.

Свои или чужие?

Чужие. Формат ресторанов РОСИНТЕРа отличается от того, что нужно на рынках. Кстати, второй продовольственный рынок мы открыли в 2015 г. - как раз в самый пик кризиса. Слава богу, этот проект себя показал и мы очень успешно работаем. Мы находимся в тесном контакте с посетителями, постоянно следим за их потребностями и пожеланиями. Думаю, что они нами очень довольны.

Туристический бизнес

Как чувствует себя ваша компания «Карлсон туризм»?

Тоже выжила. В 2015 г. выездной туризм упал где-то на 50%, но за последнюю пару лет вернулись к докризисным объемам. «Карлсон» 20 лет на рынке, один из патриархов, нам доверяют.

Но вы по-прежнему работаете в основном на выездной туризм?

В основном да. Мы и дальше будем фокусироваться на выездном туризме, хотя доля от внутреннего туризма ежегодно растет. В России появляются новые объекты, которые, на мой взгляд, будут интересны нашим клиентам. Я думаю, что россияне и дальше будут выезжать, хотя понятно, что, если рубль будет еще девальвироваться, надо будет адаптироваться к реалиям рынка. Но этот рынок есть, и мы его хорошо знаем, нас хорошо знают, есть доверие и от наших покупателей, и от наших контрагентов.

Какие у вас основные направления?

Италия, в основном Сардиния, Греция, Франция, Мальдивы, Эмираты, горные лыжи, круизы. И мы являемся официальным представителем французского Disneyland.

Сегмент выше среднего?

В туризме - да. В каждой стране мы концентрируемся на качественных отелях и сервисе. Поэтому наши клиенты знают, что им гарантирован высокий уровень обслуживания.

Как вы для себя видите развитие этого бизнеса? Ведь очевидно, что в среднем сегменте бизнес туроператоров исчезает: зачем туристу из среднего класса агентство, если можно самостоятельно все заказать по интернету?

Премиум и элит сохраняются, а мы как раз в этой нише. Понятно, что работа агентств, какой она была 10-20 лет назад, полностью поменялась, и очень много агентств и туроператоров закрылись, причем не только в России. Но они по-прежнему нужны, если, например, предстоит семейная поездка. Заказать на два дня гостиницу в Париже - этим уже никого не удивишь. Но если ты хочешь поехать с семьей или разработать сложный маршрут, все должно быть четко выверено на 100%. Здесь как раз и нужны наши специалисты, которые решают все вопросы клиента во время поездки, начиная от выбора отеля и заканчивая разработкой индивидуального маршрута. В сфере интернет-продаж мы работаем под другим брендом, в партнерстве с испанской компанией Logitravel - у нас совместное предприятие. Здесь как раз представлены все виды услуг.

Венесуэльская трагедия

Когда вы последний раз были на родине? Остались ли у вашей семьи какие-то бизнесы или собственность там?

Был там в апреле. У нас осталась там собственность - дом моих родителей, мой дом, дом на пляже, но весь бизнес закрыл.

Венесуэла - это трагедия. Это боль. Для меня то, что сейчас происходит в Венесуэле, то же самое, что происходило в России 100 лет назад, - я имею в виду революцию. Я смотрю на детей моих друзей, которым сейчас по 20-25, - они бегут из Венесуэлы, и я вспоминаю своего дедушку, который в 25 лет с Белой армией так же бежал из России. Прадедушку (бывшего губернатора Тобольской губернии) арестовали и посадили в Петропавловскую крепость в 1918 г., откуда он бежал в Югославию (в то время она называлась Королевство Сербов, Хорватов и Словенцев) - страну, которой мы очень благодарны. Они спасли огромное количество бежавших в то время русских. Я читаю, что мне пишут мои друзья, которые уехали из Венесуэлы, - это боль без своей страны, они страдают на чужбине, и это та любовь к родине, о которой мне говорил мой отец, любовь к стране, которую он даже не знал.

Еще одна ваша цитата из интервью 1997 г.: «Я согласен с тем, что развитие России имеет очень много общего с развитием стран Южной Америки, в частности с Венесуэлой: обе эти страны являются моноэкспортерами, их экспорт на 80-90% составляет нефть и газ, но проблемы, связанные с падением цен на нефть, в Венесуэле начались на пять лет раньше. Так что я видел, как это происходит там, и думаю, что могу предвидеть, как будут развиваться события здесь. Там все происходило на пять лет раньше». Насколько, на ваш взгляд, Россия может повторить нынешнюю трагическую судьбу Венесуэлы? Когда смотришь новости про вашу родину из России, есть страх, что очень даже может, поскольку симптомы все те же: узурпация власти, отсутствие правосудия, честных выборов и независимых СМИ, силовые структуры, стоящие на страже интересов правящего режима, коррупция, деморализованный бизнес, который все больше зависит от государства, манипулирование и подкуп наименее образованной и самой бедной части общества, которая становится электоральной базой режима… Но, может быть, если смотреть на то, что происходит в России, из Венесуэлы, все не так печально?

Слава богу, что Россия сделала пару вещей - всего пару вещей, - которые кардинально отличаются от того, что сделали в Венесуэле, и сделала настолько хорошо, что в России мы в раю, если сравнивать с Венесуэлой. Во-первых, во время шикарных лет гигантского роста цен на нефть Россия сберегла огромное количество денег. Венесуэла - нет. Во-вторых, в Венесуэле правительство Чавеса было чисто популистским, которое, думая, что высокие цены на нефть - навсегда, разбазарило, раздарило все, что получало, покупая себе лояльность. В России правительство было намного прагматичнее.

Коррупция - да, и там и здесь. Моноэкспортеры - в Венесуэле да, а в России уже пошла диверсификация, так как кое-что все же было сделано. За последние 10-15 лет очень активно развивается сельское хозяйство. Да, качество пшеницы еще нужно улучшить, но по объемам производства мы снова житница мира. Кроме того, Россия поднимает тяжелую промышленность и химическую отрасль.

И еще в Венесуэле появилась военизированная структура - параллельная государственной, а в России все силовые структуры официальные и находятся под командованием президента.

Вы говорите о военных, которые контролируют черный рынок и экспорт?

Это некая полукриминальная-полугосударственная структура, параллельная официальным военным, среди которых последнее время было много недовольства действиями правительства. Поэтому за последние 15 лет (особенно за последние три года) в рядах вооруженных сил были очень серьезные чистки. Параллельно с этим и Чавес, и Мадуро создавали эту военизированную структуру.

Поэтому, если сравнивать обе страны, в России все намного лучше. Конечно, у нас надо много сделать. Я еще 10 лет назад писал в своей книге о том, что нужно сделать, но, к сожалению, мы мало продвинулись. Нужна серьезная реформа структуры власти, судов. Это все еще предстоит. Но те отличия, которые я перечислил, принципиальные.

И еще в России очень низкая безработица. Даже с учетом того, что люди мало зарабатывают, работа у них все равно есть. А в Венесуэле огромная безработица, очень много предприятий экспроприируется, а еще больше закрывается.

Инфляция в России - 4%. В Венесуэле - миллион процентов (2018 г.). В Венесуэле в 2016 г. доллар на черном рынке стоил 900 боливаров, в апреле 2018 г. - 700 000 боливаров, сейчас - миллионы. За полгода. То есть, слава богу, несмотря на все слабые места и критику, в России положение намного лучше.

Вы, как гражданин мира, можете сравнить настроения людей в России и, например, в Испании и в США?

Сегодня мир очень лихорадит. Я думаю, что мы на перепутье: завершился этап, который начался после Второй мировой войны, и мир ищет новый путь. Западные демократии в кризисе, на этом фоне берут верх популистские и авторитарные направления - Венгрия, Турция, Россия, США. Англия - Brexit. Испания - вообще не понятно: страной управляет правительство меньшинства, при этом в партнерстве с партией, связанной с венесуэльским правительством. В Германии заканчивается период Меркель. И луч света - Макрон и Франция, единственная страна, которая как-то сумела пройти смутный период, сломала партийное двоевластие, которое себя уже дискредитировало.

Всю Латинскую Америку лихорадит, исключение только Чили. Я [в шутку] называю Чили «позором Латинской Америки»: единственная страна, которая прошла через диктатуру и, получив урок, развивает инфраструктуру и экономику [доставшуюся от Пиночета].

Китай становится ведущей мировой державой. И США, которые пытаются сохранить свое положение империи, не осознавая, что это время проходит. Вот в таком мире мы живем. Поэтому двигаться вперед надо очень прагматично и аккуратно - потому что мир движется и тектонические сдвиги будут продолжаться. Мы переходим от одного исторического периода к другому: холодная война закончилась, наступает тигр из Азии.

Но апокалиптических настроений у вас нет? Хрущев и Кеннеди были боевыми офицерами, которые прошли Вторую мировую войну, видели ее ужасы и не хотели повторения. Путин и Трамп - два человека, которые мальчиками в войну не наигрались. Не боитесь третьей мировой?

Если я скажу, что боюсь, я встану в негативную позицию, а это самое опасное для человека. Надежда и вера в то, что мы обойдем катаклизмы, всегда должны быть.

«Ростикс» популярен в сфере быстрого обслуживания и питания. В 1993 году в ГУМе открылось первое такое предприятие, специализирующееся в быстром обслуживании. Спустя 10 лет в Москве было уже открыто более пятидесяти точек – торговая марка стала одной из самых узнаваемых. Самый первый лицензионный «Ростикс» был открыт в 1998 году.

Создатель «Ростикс» родился 30 ноября 1958 года в столице Республики Венесуэла городе Каракасе. Профессиональный бизнесмен, свободно владеет четырьмя языками.

По мужской линии Ростислав принадлежит к древнему шляхетскому роду Танаевских, герба Лебедя, из Минского воеводства, известного с конца XVI века. По женской линии (бабушка) - к другому шляхетскому роду, Превыш-Квинто, герба Дрыа, Виленского воеводства Великого княжества Литовского. Войцех Квинто вписан в книге Литовских метрик под 1528 годом. Подписи сразу двух предков Ростислава стоят под актом избрания польского короля Иоанна III на сейме 1674 года: Николай Танаевский и Анджей Квинто.

Русская колония в Венесуэле была небольшая, но достаточно сплоченная. Колонисты на свои деньги построили несколько церквей, при них открыли приходские школы. В одну из них супруги отдали сына Ростислава, которого воспитывали в русском духе. Примечательно, что сегодня Ростислав признаёт важную роль в этом процессе за своей испаноговорящей матерью, которая всячески способствовала его русскому воспитанию, понимая, что испанский язык и культуру он и так получит.

Его отец создал и долгие годы возглавлял венесуэльское отделение ОРЮР (Организации российских юных разведчиков - правопреемницы первого скаутского отряда, основанного в 1909 году О.И.Пантюховым в Павловске), где дети русских, родившиеся на чужбине, постигали душу России, ее историю и веру, литературу и искусство, которые бережно хранили. Русская идея - это главное, что было в его жизни. Воскресные проповеди в церкви, скауты с их девизом Всегда готов! За Россию!, балы, устраиваемые русскими эмигрантами, - вот тот чудесный островок рукотворной России в тропической стране, взрастивший будущего блестящего бизнесмена Ростислава Ордовского-Танаевского, осуществившего надежду многих тысяч невольных изгнанников - ВЕРНУТЬСЯ... На любом празднике первый их тост был За Россию! За встречу на родной земле! 70 лет подряд, на всех континентах, от Харбина до Каракаса.

С самого раннего детства Ростислав обучался на русском языке всем предметам, которые обычно преподавались в дореволюционной России: Закону Божиему, истории России, языку и литературе. В Каракасе он окончил 10-летнюю церковно-приходскую русскую школу. В Британской школе Святого Георгия он начал изучать английский язык. Затем его перевели в немецкую школу Гумбольд Шуле. В возрасте 13 лет он был принят в высший кадетский корпус Венесуэлы Марискаль де Аякучо, который окончил с самыми высокими оценками, получив звание Первый бригадир, второе в иерархии рангов военной академии. В 1978 году 20-летний Ростислав был представлен к награде венесуэльским Министерством обороны за достижения в изучении военных и гражданских дисциплин. Он также выиграл конкурс на получение стипендии для учебы в университете.

В 1981 году Ростислав окончил один из лучших венесуэльских университетов - имени Симона Боливара, по специальности инженер-химик. К этому времени его бизнес-карьера насчитывала 4 полноценных года: неуёмный венесуэльский паренек, сын эмигрантов, преподает в университете, совмещая эту сложную работу не только с учебой, но и с коммерческой деятельностью - распространением и продажей сначала книг, а затем новейшей электроники фирмы Пионер и другой бытовой электроники.

В эти годы начинает проявляться одна из главных черт его характера, унаследованная от матери: высочайшая работоспособность, удивительная контактность и интерес ко всему новому. Видимо, он уже тогда ощутил, что хочет всё попробовать сам. Всё, что возможно, пока еще есть за спиной поддержка родителей. Он начинает открывать мир бизнеса, стартовав из крошечной страны. Правда, это была та страна, жители которой, как они сами говорят, упали с пальмы прямо в Мерседес. В Венесуэле были найдены огромные запасы нефти. С этим и был связан выбор Ростиславом первой профессии.

После окончания университета Ростислав продолжал читать курс по химическому инжинирингу в Политехническом колледже Министерства обороны и в университете Метрополитен и со всей испанской страстью окунулся в предпринимательство. В эти же годы он закончил несколько курсов и специальных программ по менеджменту, финансам, бизнес-администрированию, философии и психологии.

В 1981 году Ростислав основал первую собственную компанию - Ростик Интернэшнл (Rostik International), которая действует до сих пор. С помощью этой фирмы он расширил импорт электроники и дистрибьюторскую деятельность, включая розничную продажу, став в результате одним из важнейших южноамериканских клиентов фирм Panasonic, Pioneer, Moulinex, TDK и Kodak. Вместе со своим двоюродным братом Константином Ордовским-Танаевским он начал заниматься распространением американского медицинского оборудования. Так приобретался опыт работы на международном уровне. Ему было 23 года.

Холдинг Ростик Интернэшнл занимался лизингом и консультированием по финансовым вопросам; имел в своем составе фабрику по пошиву женской одежды и реализовывал ее; маленький обувной магазин в Хилтоне для мамы и ее сестры; осуществлял производство и распространение полного ассортимента контактных линз и другой оптики. Ростислав с тремя партнерами в совместном предприятии с Kodak Venezuela получил исключительные права представительства Walt Disney Production, владея самой современной студией Венесуэлы, оснащенной всем оборудованием, необходимым для дублирования, изготовления и редактирования субтитров, а также копирования в объеме 3600 копий в день. Производство 5 процентов всех видеофильмов, выпускаемых в прокат ежемесячно, позволяло удерживать 20-процентную долю рынка, при этом объем продаж превышал 10 тысяч фильмов в месяц.

В 1984 году произошло нечто странное: Ростиславу позвонил советский коммерческий атташе в Венесуэле В.В. Легонков. Оказалось, что господину атташе рассказали, что есть венесуэлец, который прекрасно говорит по-русски и занимается распространением кино- и видеопродукции. Ростислав получил официальное приглашение поехать в качестве гостя на Ташкентский Международный фестиваль азиатского, африканского и латиноамериканского кино. Проведение этого фестиваля в те времена было важнейшей политической акцией.

Для поездки необходимо было ответить (теоретически) на один весьма непростой вопрос: не будет ли у потомка эмигрантов проблем при его появлении в СССР, насколько вообще разумно ехать в империю КГБ? Отец прекрасно помнил свой Париж, а прадед описал свое знакомство со славными чекистами. В конце концов семья решила, что Ростик может ехать. Согласно официальным документам он родился в Венесуэле, был гражданином Венесуэлы, и кому какое дело до его происхождения? И он отправился в эту поездку для того, чтобы увидеть страну, о которой страстно мечтал отец, с тайной надеждой разыскать кого-то из родственников, если это не окажется слишком опасным.

Так было принято решение, которое в конце концов изменит всю жизнь и Ростислава, и его родителей. За несколько дней до отъезда в Россию друг детства, тоже русского происхождения, доктор Георгий (Жорж) Ган, молодой венесуэльский офтальмолог, попросил Ростика разыскать в Москве известного русского врача профессора Святослава Федорова и пригласить приехать в Венесуэлу. Ростислав увез с собой официальное приглашение венесуэльского Министерства здравоохранения профессору Федорову на участие в ежегодном конгрессе офтальмологов в Венесуэле. С этим посланием в чемодане и тайной мечтой в душе Ростислав прилетел в Испанию, где пересел на самолет Аэрофлота, с чего и начался его советский опыт.

Во время этой первой поездки он получил массу впечатлений, главным из которых было то, что вокруг все говорили по-русски, а по радио он услышал песни, которые в детстве с ним разучивал отец. Это была страна, которую его учили любить заочно, но которую он вряд ли смог полюбить с первой встречи. Он увидел стоявшие повсюду памятники Ленину, пустые прилавки магазинов, бесцветно одетых людей, которые боялись разговаривать с ним, иностранцем, знающим русский язык.

В Ташкенте Ростислав просмотрел более 50 фильмов, но так и не смог найти ни одного, который обладал бы коммерческим потенциалом. В конце концов Ростислав остановил свой выбор на мультфильме, который и выпустил в прокат в Венесуэле в 1985 году.

На обратном пути он остановился в Москве, где предпринял попытку встретиться с профессором Федоровым через Министерство здравоохранения. Но, увы, безуспешно: всякий раз Ростислав получал ответ, что тот либо очень занят, либо не принимает, либо нездоров. До самого последнего дня своего визита Ростислав так и не мог связаться с Федоровым. Тогда ему нашли адрес Института микрохирургии глаза, он взял такси и сам отправился туда. Двадцать минут, немного смекалки - и вот он уже стоит перед Святославом Николаевичем и передает ему приглашение. Он и представить себе не мог в тот момент, сколько препятствий придется преодолеть, чтобы профессор, принявший приглашение, все-таки смог приехать в Венесуэлу!

В один из дней он решил немного погулять по Москве в одиночестве. Наивный иностранец, он искал место, где можно было бы перекусить. Его любезно встречали объявлениями на закрытых дверях: санитарный день, санитарный час, обед или мест нет в пустом помещении... Потом он никак не мог купить фотопленку Кодак, которой привык пользоваться дома. Ее не было даже в валютной Березке! Пришлось довольствоваться пленкой производства ГДР, однако уже в Венесуэле выяснилось, что проявить ее невозможно. Прошлый век объяснили ему. Пропали бесценные кадры, фотографии родственников, которых ему удалось-таки разыскать. Хотя в следующие приезды Ростислава, а вслед за ним и Вадима Николаевича были всё новые и новые встречи представителей разных ветвей Ордовских-Танаевских. Фамилия постепенно стала восстанавливаться. Приехала родня из Франции, Швейцарии, Соединенных Штатов... В 1993 году на средства Ростислава будет издана книга прадеда Воспоминания.

Но это еще впереди, а в ноябре 1984 года Ростислав принимал Федорова в Каракасе. Они подружились, в результате чего были организованы три поездки в Москву для 70 латиноамериканских врачей на двухнедельный курс их обучения в институте Федорова. Ростислав начал представлять в Латинской Америке технику и методику ведения операций Федорова, а также занимался распространением его хирургических инструментов и технологий.

Так начиналась деятельность Ростислава в России. Далее он организовал два фестиваля венесуэльских фильмов в СССР и два фестиваля советских фильмов в Венесуэле. Ему удалось сделать это самому, ибо это были уже перестроечные времена, и в 1987 году Ростиславу первому разрешили практически без цензуры отбирать фильмы. Он привез в Венесуэлу киноделегацию, в составе которой был и русский кузен Ростислава из Санкт-Петербурга режиссер Ленфильма Михаил Ордовский. Первый фестиваль имел оглушительный успех и его продлили на несколько недель.

В течение нескольких лет он пытался стать импресарио и организовывал турне классических ансамблей по Южной Америке. Наиболее крупным событием стал двухмесячный тур по Латинской Америке Большого детского хора и балета Гостелерадио СССР под управлением Попова - 50 детей от 11 до 17 лет.

Он организовал несколько туристических маршрутов по СССР, сам освоив профессию гида. Вся эта деятельность не была неудачной, но результаты ее не устраивали Ростислава. Он понимал, что серьезных условий для деловых контактов для бизнеса еще нет, что надо ждать... Однако его натура требовала действий, и он продолжал искать и искать новые возможности. За 4 года он побывал в СССР 10 раз.

Постепенно Ростислав начинает распродавать свой бизнес в Венесуэле и концентрироваться на проектах в СССР. Он верил, что с приходом к власти Горбачева будут появляться всё новые возможности для бизнеса в СССР. Эта вера и чутье бизнесмена не обманули его. И он работал как сумасшедший!

В 1985 году Ростислав обратился к Дэвиду Эпельбауму, президенту Тропи Бургер - крупнейшей сети ресторанов быстрого питания Латинской Америки с предложением начать совместные проекты по открытию таких ресторанов в СССР. Он обсуждал со знаменитой компанией Истмен Кодак возможность совместных попыток завоевания советского фоторынка.

И вот в 1987 году Кодак предложил Ростиславу организовать и взять на себя руководство шестью проектами розничной торговли фотопродукцией в западной (европейской) части СССР: в Прибалтике, Северо-Западном регионе (Санкт-Петербург), Московской области, на Украине, в Белоруссии, Грузии и Армении. Все это должно было осуществляться в рамках крупного советско-американского проекта, договор об осуществлении которого был подписан Горбачевым и Рейганом. Данный проект должен был обеспечить конвертируемость рубля во всех направлениях, во главе которых стоял Торговый консорциум США, одним из семи американских членов которого была компания Кодак.

В январе 1988 года Ростик зарегистрировал первое совместное предприятие в Эстонии, а затем в Ленинграде, в Киеве, в Тбилиси и в Ереване. Однако... Торговый консорциум США так и не заработал. Тогда все силы были брошены на проект по созданию сети ресторанов быстрого обслуживания. Но и тут оказалось рано - вопросы снабжения стали ахиллесовой пятой проекта. Было отчего впасть в отчаяние... В 1989 году Ростислав получает предложение об использовании половины фойе гостиницы Москва, огромного здания на Манежной площади, для открытия ресторана. Площадь предложенного места составляла 130 квадратных метров - размеры не идеальны, зато прекрасное расположение в самом центре Москвы.

После нескольких поездок в Испанию и Венесуэлу он наконец нашел еще одного безумца (именно так в то время называли Ростика и дома, и в Москве) Фелисиндо Мартинеса, который поверил ему, приехал, оценил ситуацию в Москве, вернулся в Венесуэлу, построил ресторан, разобрал его, запаковал в контейнеры и отправил в СССР. Ресторан был назван El Rincon Espanol (в этом детище Ростислава воплотилась его любовь к родителям: испанке и русскому, объединившимся, чтобы в центре российской столицы появился роскошный испанский ресторан) и мгновенно завоевал успех. Так открылась новая тропа, в конечном итоге превратившаяся в широкую дорогу.

В сентябре 1989 года Ростик женился. Итак, ее зовут Татьяна... Дочь одной из самых известных в мире гимнасток Ларисы Латыниной. Таня была балериной в ансамбле Березка, и они встретились в далеком уже 1980 году в Венесуэле, когда ансамбль был на гастролях по Латинской Америке. Женитьба привнесла в жизнь Ростика стабильность, дала ему дом в Москве, жену и сына Константина. В 1994 году родился младший, названный в честь покойного деда Вадимом.

В 1991 году после переговоров, длившихся целый год, был подписан договор аренды и построен ресторан швейцарской кухни Ле Шале. На этот раз с привлечением местных средств. Прошло всего два года, а уже были созданы и работали несколько частных плотницких мастерских. В 1992 году Ростик начал планировать создание своих первых ресторанов быстрого обслуживания, поскольку Эпельбаум и Финн в конце концов решили не ехать в Россию и предложили Ростику всестороннюю поддержку для самостоятельной работы. Здесь ему очень помог опыт, полученный еще в молодости в Венесуэле во время работы в сфере быстрого обслуживания. Условия в России были подобны венесуэльским: неразвитая инфраструктура, нехватка обученного персонала, высокий уровень инфляции и контроль над операциями с иностранной валютой.

Первой концепцией была Комби"с, рестораны быстрого обслуживания, а второй - Ростик"с, рестораны, где подают жареных цыплят. Наконец и рубль стал внутренне конвертируемым, и два вида бизнеса - ресторанный и фотобизнес - стали развиваться параллельно.

В это же время началось развитие двух других концепций - семейных ресторанов: Патио Пицца и Американский Бар и Гриль, а чуть позже - ресторанов японской кухни Планета Суши. На сегодняшний день эти концепции вместе с Ростик"с являются одними из наиболее заметных в России.

У каждого бизнесмена существует проект жизни. Был такой проект и у Ростислава Вадимовича. Создается Санта Фе, словно списанный с картинки Дикого Запада (South Western Style), все элементы дизайна которого были привезены из американского города Санта Фе, а антикварные предметы старины собраны по всему миру. Вероятно, Санта Фе выделялся бы повсюду, где бы он ни был построен - в Париже ли, в Нью-Йорке или в Праге - однако, он был открыт именно в Москве. Для Ростислава это было принципиально.

Потихоньку он создавал свою команду, окружал себя высококлассными профессионалами со всего мира (главным образом, из Венесуэлы и США). Многие приезжали и уезжали, однако все вкладывали свои опыт и знания в создание и обучение местной команды специалистов. Несмотря на то что в свое время основная часть высшего руководства состояла из иностранцев, по мере расширения компании все больше и больше талантливых молодых российских управленцев после продолжительного обучения занимают высокие должности. И это тоже - вопрос принципа.

Наивно полагать, что двигаясь по раз и навсегда избранному пути, Ростислав Вадимович знавал только победы. Было всякое. Был и август 1998-го, финансовый кризис, когда ему удалось не только устоять, но и заставить окружавших его людей поверить, что все будет хорошо.

«Ростик"с» сегодня.

Самый известный проект Ростислава – сеть предприятий быстрого обслуживания «Ростик"с» (в прошлом году ребрендирована в «РОСТИК"C-KFC») – на равных конкурирует с McDonald’s. По данным исследовательской компании In-Depth, на долю этой сети приходится 15% рынка ресторанов быстрого обслуживания московского региона по количеству точек. Прошлогодний оборот «РОСТИК"C-KFC» превысил $100 млн.
Лидирующий оператор группы – «Росинтер Ресторантс Холдинг» – управляет сетевыми проектами в сегменте семейных ресторанов. В составе холдинга 184 заведения под марками «IL Патио», «Планета Суши», T.G.I. Friday"s, «Американский бар и гриль», «1-2-3 кафе», «Сибирская корона», «Мока Лока», Cafe Des Artistes, «Санта Фе», «Бенихана», «Печки-лавочки».

В прошлом году оборот «Росинтер Ресторантс Холдинг» достиг $205 млн (по данным внутреннего управленческого учета, который может не совпадать с МСФО) без учета оборота сети «РОСТИК"C-KFC», которая является независимой юридической структурой. По сведениям In-Depth, «Росинтер Ресторантс Холдинг» контролирует 17% московского рынка в сегменте сетевых семейных ресторанов по количеству точек. В этом году компания планирует сохранить темпы роста на уровне 30%, открыть 53 ресторана, инвестировав около $32 млн. Вложения в развитие сети быстрого обслуживания превысят $10 млн.

«Ростикс» - ритм и динамика в повседневной жизни. Здесь можно попробовать знаменитую курочку в панировке с 11 приправами, придающими тот самый незабываемый и уникальный вкус, рецепт которой компания строго держит в секрете.

На данный момент «Ростикс» предлагает своим посетителям не только множество блюд из курицы, количество которых превышает цифру 60, но в том числе и русскую кухню, включающую в себя пельмени, пирожки, морсы, салаты, овощные сендвичи, соки.

Недавно в Санкт – Петербурге был открыт первый «Ростикс-KFC» в здании Торгового Развлекательного Комплекса «Континент».

Компания «Росинтер Ресторанс Холдинг» продолжает открывать всё больше и больше ресторанов «Ростикс» - типа фаст-фуд, которые получили колоссальную популярность среди потребителей, в таких городах как Тольятти, Сургут, Барнаул, Калуга, Новокузнецк. Общее количество стран и городов, где существуют заведения данного холдинга равно тридцати.

Николай Александрович Ордовский-Танаевский (1863–1950), прадед по отцовской линии Ростислава Вадимовича Ордовского-Танаевского Бланко, всю жизнь состоял на государственной службе и Февральскую революцию встретил на посту губернатора Тобольска. В 1918 году он был арестован ЧК по так называемому офицерскому списку, сидел в Петропавловской крепости в Петрограде. В газетах даже была опубликовала его фамилия в перечне казненных в ответ на убийство председателя Петроградского ЧК М. С. Урицкого. Но он совершенно случайно остался жив, просто его перевезли в Кронштадт. В конце 1918 года Николаю Александровичу удалось бежать от большевиков через Эстонию в Германию. Там, в Гамбурге, он принял сан, затем монашеский постриг с именем Никодим.

Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко рассказывает:

«Мой прадед, Николай Александрович Ордовский-Танаевский, был губернатором Тобольска, самым молодым в царской России. Народ его любил, и, когда произошла революция, ему удалось избежать печальной участи многих белых офицеров. Он добрался до Петербурга, а оттуда очень сложным путем попал в Югославию, где испытал все тяготы эмиграции. Как и многие другие офицеры, он не смог нарушить клятву верности императору и предпочел изгнание. Все это его так потрясло, что он решил посвятить жизнь служению Богу и стал монахом».

Примерно в 1930 году Н. А. Ордовский-Танаевский переехал в Королевство Сербов, Хорватов и Словенцев, где служил в различных городах и поселках. В 1945 году он снова переехал в Германию и долгое время жил там в лагерях для перемещенных лиц. Скончался он в Баварии 20 сентября 1950 года.

Н. А. Ордовский-Танаевский был женат (с 1885 г.) на Елизавете Павловне (урожденной Петровой) (1864–1942). Она умерла в эмиграции в сербском городе Велика Кикинда. От этого брака осталось шесть детей.

Старший сын, Александр Николаевич Ордовский-Танаевский (1885–1942), окончил восточный факультет Санкт-Петербургского университета. Он умер в блокаду, и его потомки до сих пор живут в России.

Дочь Зоя умерла в Ревеле в 1890 году, а сын Борис - в том же городе в 1895 году.

Елизавета Николаевна Ордовская-Танаевская (1894–1961) эмигрировала в Швейцарию, где и живут теперь ее потомки.

Всеволод Николаевич Ордовский-Танаевский, родившийся в 1900 году в Ревеле, в 1938 году был арестован и расстрелян (его реабилитировали посмертно в 1989 г.).

Николай Николаевич Ордовский-Танаевский родился в Ревеле 14 июня 1897 года. Он прошел боевым офицером всю Первую мировую войну, затем - всю Гражданскую. При отступлении остатков Белой армии в Румынию на руках его жены, Ольги Адамовны (урожденной Превыш-Квинто), замерз их первенец. Поскитавшись по Европе, Николай Николаевич скончался в Германии 10 марта 1981 года. Ольга Адамовна пропала без вести в 1945 году.

Их сын, Вадим Николаевич Ордовский-Танаевский, родился в сербском городе Земуне 10 ноября 1924 года. Это было время, когда оставшихся на Родине Ордовских-Танаевских воспитывали в любви к ней и в ненависти ко всем, кто живет «на проклятом Западе». Для пущей верности им всем «отрезали» часть фамилии, сделав из них просто Ордовских. Но жизнь продолжалась по обе стороны «железного занавеса», хотя члены этой многочисленной семьи почти шестьдесят лет (с 30-х по конец 80-х гг.) практически ничего не знали друг о друге.

Семью Ордовских-Танаевских, в самом деле, разбросало по всему миру. Например, Дмитрий Александрович Ордовский-Танаевский (1854–1880), старший брат Николая Александровича, воевал в Сербии, а после ранения поступил в Николаевскую военно-инженерную академию. Он был изобретателем орнитоптера (самолета с машущим крылом) и скоропостижно скончался в 26-летнем возрасте. Его потомство по линии сына Владимира живет в России. А вот его младший сын Константин Дмитриевич Ордовский-Танаевский (1880–1939), участник Русско-японской войны, в том числе знаменитого прорыва крейсера «Аскольд», вместе с женой и детьми эмигрировал в Сербию. Он умер 21 октября 1939 года в Белграде, а его потомство обосновалось в США.

Иван Александрович Ордовский-Танаевский (1868–1951), младший брат Николая Александровича, был принят в труппу Императорского Мариинского театра. Одновременно он закончил Военно-медицинскую академию, стал флотским врачом, участвовал в защите Порт-Артура, а позже, вместе с женой и тремя детьми, эмигрировал во Францию.

В Сербии Вадим Николаевич Ордовский-Танаевский начал учиться на стоматолога, но главным делом своей жизни он считал издание русских книг. Одновременно с этим он издавал журнал на русском языке «Явь».

Однажды, приехав по издательским делам в Париж, Вадим Николаевич случайно попал в полицейскую облаву. Он был русским и лицом без гражданства, а посему французы, не долго думая, сдали его в советское посольство. После этого его военным самолетом доставили в советскую оккупационную зону в Германии, где им активно занялся СМЕРШ - военная контрразведка. После мучительных допросов Вадима Николаевича решили расстрелять, но ему удалось спастись: в тюрьму прибыл какой-то большой начальник, акцию отложили до утра, а ночью Вадим Николаевич умудрился бежать.

После этого, как и многим другим русским эмигрантам, 23-летнему В. Н. Ордовскому-Танаевскому стало очевидно, что продолжать жить в Европе опасно для жизни.

«Мой папа родился уже в Югославии. В Югославии тогда было много белоэмигрантов. Когда началась Вторая мировая война, у них появилась надежда, что немцы помогут освободить Россию от большевиков. Но возрождение России в планы Германии не входило - у немцев были свои цели. А в конце войны, когда союзники заняли Югославию, эмигрантов из России стали выдавать Сталину. Очень многие были расстреляны, попали в концлагеря. И тогда русские стали искать возможность уехать подальше, например, в Латинскую Америку, - Европа стала небезопасна. Папа подал документы на получение визы сразу во все посольства, и первое разрешение, которое он получил, было в Венесуэлу. Страна тогда переживала кризис и очень нуждалась в образованных людях. Отец же закончил стоматологический факультет университета».

Приехав в Венесуэлу в 1948 году, В. Н. Ордовский-Танаевский все начал с нуля, ибо у него в кармане были лишь деньги, которые он успел заработать, леча зубы пассажиров парохода, переплывавшего Атлантику. В Венесуэле Вадим Николаевич стал работать зубным врачом. Потом он обзавелся семьей, женившись на испанке Геновеве Бланко, которая в двадцатилетнем возрасте приехала в Венесуэлу с шестью братьями и сестрами. В то время, после гражданской войны, в Испании была разруха, и многие испанцы уезжали в бывшие испанские колонии в поисках лучшей жизни. Кстати сказать, именно благодаря предпринимательским способностям Геновевы молодая семья вскоре открыла свое дело в области торговли и производства мебели, создав компанию «Cadenas Comerciales» - один из крупнейших торговых домов в Венесуэле.

По словам Ростислава Ордовского-Танаевского Бланко, ему очень повезло с родителями. Он характеризует их следующим образом:

«Мама - очень темпераментная, эмоциональная. Отец был воспитан в духе русского офицерства - человек дисциплинированный, с понятиями о чести и долге. Они дополняли друг друга, и от каждого из них я получил все лучшее, что было в русском и испанском национальных характерах».

Русская колония в Венесуэле в то время была небольшая, но достаточно активная. На свои деньги русские построили несколько православных церквей, при них открыли приходские школы. Как мы уже говорили, в создании первого православного храма в Венесуэле (храма Знамения Божьей Матери в Валенсии) деятельное участие принял Вадим Николаевич Ордовский-Танаевский. А еще он создал и долгие годы возглавлял венесуэльское отделение ОРЮР (Организации Российских Юных Разведчиков). Это была правопреемница первого русского скаутского отряда, основанного в Павловске в апреле 1909 года Олегом Ивановичем Пантюховым; в ней дети русских, родившиеся вдали от Родины, постигали душу России, ее историю, веру, литературу и искусство.

* * *

30 ноября 1958 года в семье Вадима Николаевича появился на свет сын - Ростислав Вадимович Ордовский-Танаевский Бланко. Родился он в Каракасе, его мать была испанкой, но его начали воспитывать в русском духе.

С самого раннего детства Ростислава обучала гувернантка, тоже русская, которая учила его грамматике и литературе. В Каракасе он окончил десятилетнюю церковно-приходскую русскую школу. В Британской школе Святого Георгия, где учились дети англичан, он овладел английским языком. Затем его перевели в немецкую школу «Гумбольд Шуле» (там он учился до восьмого класса). В 13-летнем возрасте он был принят в высший кадетский корпус Венесуэлы «Марискаль де Аякучо» (Mariscal de Ayacucho), который он окончил с самыми высокими оценками.

После окончания кадетского корпуса перед Ростиславом встал очень непростой выбор. Его приняли в Морскую академию - самое элитное военное учебное заведение в Венесуэле. Юношу очень привлекала военная карьера, но, в конце концов, он выбрал гражданский путь, поступив в университет.

В 1981 году Ростислав окончил университет имени Симона Боливара - один из лучших венесуэльских университетов - по специальности инженер-химик. К этому времени его бизнес-карьера уже насчитывала четыре полноценных года: неугомонный сын эмигрантов совмещал учебу с распространением и продажей сначала книг, а затем новейшей электроники фирмы «Pioneer».

Об этом периоде своей жизни он рассказывает так:

«У родителей был крупный по тем временам торговый центр, и я с двенадцати лет участвовал в семейном деле. Еще учась в кадетском корпусе, я провел мою первую сделку: договорился с издательством о покупке партии учебников по оптовой цене, которые продал по себестоимости одноклассникам. Коммерческой выгоды эта сделка не принесла, но я получил огромное удовольствие от того, что у меня все так здорово получилось».

В эти годы начали проявляться высочайшая работоспособность и удивительная контактность, доставшиеся Ростиславу от матери-испанки. По всей видимости, он уже тогда ощутил, что хочет все на свете попробовать сам.

После окончания университета имени Симона Боливара Ростислав стал читать курс по химическому инжинирингу в Политехническом колледже Министерства обороны и в университете «Метрополитен». Одновременно с этим он со всей «испанской» страстью окунулся в предпринимательство. Прежде всего, он продолжил заниматься электроникой. Помимо этого, вместе с четырьмя партнерами-венесуэльцами он создал самую большую в стране видеостудию, которая покупала права на иностранные фильмы, делала субтитры, тиражировала фильмы и продавала их. Получалось где-то 3600 копий в день, и это позволяло удерживать 20-процентную долю рынка. В результате студия стала официальным представителем кинокомпании Уолта Диснея в Венесуэле.

В 1981 году Ростислав основал первую собственную компанию. Он назвал ее «Ростик Интернэшнл» (Rostik International), прекрасно помня, что в детстве все его звали Ростик. С помощью этой компании он расширил импорт электроники и дистрибьюторскую деятельность, включая розничную продажу, став в результате одним из важнейших южноамериканских клиентов таких известных фирм-производителей, как «Panasonic», «Moulinex», «Kodak» и др. Кроме того, вместе со своим двоюродным братом он начал заниматься распространением на венесуэльском рынке американского медицинского оборудования. Так приобретался опыт работы на международном уровне. В это время ему было всего 23 года.

* * *

А в 1984 году Ростиславу вдруг позвонил советский коммерческий атташе в Венесуэле В. В. Легоньков. Как потом выяснилось, ему рассказали, что в Каракасе живет один венесуэлец, который прекрасно говорит по-русски и занимается распространением кино- и видеопродукции. В результате Ростислав получил официальное приглашение поехать в СССР, где он должен был стать гостем Ташкентского Международного фестиваля азиатского, африканского и латиноамериканского кино.

Для СССР в те времена этот фестиваль был важнейшей политической акцией. Приглашение было очень почетным, но для поездки необходимо было ответить самому себе на один весьма непростой вопрос: а не будет ли у выходца из семьи эмигрантов проблем при его появлении в «империи КГБ»? Отец, Вадим Николаевич, прекрасно помнил свой «Париж», а прадед, Николай Александрович Ордовский-Танаевский, красочно описал свое «знакомство» со славными чекистами в 1918 году. И все же семья, в конце концов, решила, что Ростик должен поехать. Согласно официальным документам, он родился в Венесуэле, был гражданином Венесуэлы, и это должно было послужить ему гарантией безопасности. И он отправился в эту поездку прежде всего для того, чтобы увидеть далекую страну, о которой ему столько рассказывали, с тайной надеждой разыскать там кого-нибудь из родственников.

Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко вспоминает:

«Конечно, это была полная неожиданность. Я позвонил папе, и папа - мне все-таки очень повезло с родителями - сказал, что я, конечно же, должен ехать. Ты гражданин Венесуэлы, сказал он, тебе нечего бояться. Может быть, тебе удастся разыскать кого-то из наших. И показал мне советскую газету со статьей, подписанную фамилией Ордовский-Танаевский. А тут еще известный венесуэльский офтальмолог, тоже русского происхождения, Жорж Ган, узнав, что я еду в СССР, попросил передать приглашение от министерства здравоохранения Венесуэлы: „Там есть профессор Федоров, хорошо бы его найти и пригласить к нам на конференцию офтальмологов. И я поехал“».

В самом деле, за несколько дней до отъезда в Россию друг детства, тоже русского происхождения, Георгий Анатольевич Ганн (доктор Жорж, как называли его в Каракасе) - молодой венесуэльский офтальмолог - попросил Ростика разыскать в Москве известного русского профессора Святослава Николаевича Федорова и пригласить приехать в Венесуэлу. При этом он передал ему официальное приглашение венесуэльского Министерства здравоохранения на имя С. Н. Федорова на участие в ежегодном конгрессе офтальмологов в Венесуэле. С этим приглашением в чемодане Ростислав прилетел в Испанию, там пересел на самолет «Аэрофлота», и с этого начался его «советский опыт».

* * *

В Ташкенте Ростислав просмотрел более пятидесяти фильмов, но так и не смог найти ни одного, который обладал бы, по его мнению, коммерческим потенциалом в Латинской Америке. В конце концов, он остановил свой выбор на мультфильме, который и выпустил в прокат в Венесуэле в 1985 году.

На обратном пути он остановился в Москве, где предпринял попытку встретиться с С. Н. Федоровым. Для этого он обратился в Министерство здравоохранения. Но, увы, безуспешно: ему каждый раз отвечали, что профессор очень занят или нездоров. До самого последнего дня своего пребывания в СССР Ростислав так и не мог связаться с С. Н. Федоровым. И тогда он сам нашел адрес Института микрохирургии глаза, взял такси и отправился туда. В результате он увиделся со Святославом Николаевичем и передал ему приглашение.

Находясь в Москве, Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко много гулял по городу. Наивный иностранец, он все время искал место, где можно было бы быстро перекусить. Но ему везде попадались одни лишь объявления на закрытых дверях: «Санитарный день», «Санитарный час» или «Мест нет» при пустом зале… А еще он никак не мог купить фотопленку «Kodak», которой привык пользоваться дома. Ее не было даже в валютной «Березке»…

Таким образом, правнук губернатора Тобольска в свой первый приезд в Россию «постигал советские реалии».

В конечном итоге ему пришлось довольствоваться пленкой производства ГДР, однако уже в Венесуэле выяснилось, что проявить ее невозможно, так как это «прошлый век». Пропали бесценные кадры, сделанные в России, фотографии родственников, которых ему удалось-таки разыскать…

* * *

В ноябре 1984 года Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко принял в Каракасе С. Н. Федорова.

Сам он потом вспоминал об этом:

«В Венесуэлу приехал по приглашению Министерства образования Святослав Федоров. Я организовал встречу - его даже президент встречал - и конференцию на высшем уровне. Это было очень здорово: я, мальчишка, сумел организовать приезд величайшего офтальмолога! Я взял все расходы по организации конференции на себя, и впоследствии это принесло мне хорошие плоды. Я отправил 27 врачей учиться к Федорову в Москву и к тому же продал им необходимое оборудование - на $2000–3000 каждому».

Так начиналась деятельность Ростислава в России. Далее он организовал два фестиваля венесуэльских фильмов в СССР и два фестиваля советских фильмов в Венесуэле. Ему удалось это сделать, так как это были уже «перестроечные» времена, и в 1987 году ему первому разрешили практически без цензуры отбирать фильмы. Он привез в Венесуэлу целую делегацию из СССР, в составе которой был и его русский кузен Михаил Львович Ордовский, режиссер «Ленфильма», автор фильмов «Случайные пассажиры», «Каждый десятый», «Сказание о храбром Хочбаре» и др. Первый фестиваль имел оглушительный успех.

Потом в течение нескольких лет Ростислав пытался стать импресарио и организовывал турне русских классических ансамблей по Латинской Америке. Наиболее крупным событием сталдвухмесячный тур Большого детского хора и балета Гостелерадио СССР под управлением В. С. Попова.

Для латиноамериканцев он организовал несколько туристических маршрутов по СССР, сам освоив профессию гида. Всю эту деятельность нельзя считать неудачной, но результаты никак не устраивали амбициозного Ростислава. Он прекрасно понимал, что настоящих условий для полноценного бизнеса еще нет, что надо ждать… Однако его натура требовала действий, и он продолжал искать новые возможности. За четыре года он побывал в СССР десять раз.

Постепенно Ростислав начал распродавать свой бизнес в Венесуэле и концентрироваться на проектах в СССР. Он верил, что с приходом к власти М. С. Горбачева будут появляться все новые и новые возможности для бизнеса, и эта вера не обманула его. Он работал как сумасшедший…

* * *

В 1985 году он начал общаться с Давидом Эпельбаумом, которому принадлежала самая большая в Венесуэле сеть ресторанов быстрого питания «Tropi Burger». Ростислав предложил ему начать совместные проекты по открытию таких же ресторанов в СССР. Одновременно с этим он обсуждал с компанией «Eastman Kodak Со» возможность совместных попыток завоевания советского фоторынка.

И вот в 1987 году «Kodak» предложил Ростиславу организовать и взять на себя руководство шестью проектами розничной торговли фотопродукцией в европейской части СССР: в Прибалтике, в Ленинграде, в Московском регионе, на Украине и в Белоруссии. Все это должно было осуществляться в рамках крупного советско-американского проекта, договор о котором был подписан М. С. Горбачевым и Рональдом Рейганом.

В январе 1988 года Ростислав зарегистрировал свое первое совместное фотопредприятие «Эстоника» в Таллине. Затем последовали аналогичные проекты в Ленинграде, в Киеве, в Тбилиси и в Ереване. Американцы инвестировали деньги в открытие магазинов, поставляли оборудование. Однако Ростислава гораздо больше интересовал проект по созданию в СССР сети ресторанов быстрого обслуживания. Он всем своим нутром чувствовал, что это - именно то, что нужно. О сорвавшемся тогда проекте с Давидом Эпельбаумом он сожалеет по сей день:

«Мне удалось договориться с „Tropi Burger“ об открытии ресторанов „Burger King“ в Москве. К сожалению, они потом отказались - очень много рисков, неконвертируемый рубль… Только поэтому „Макдональдс“ сегодня - лидер этого рынка в России. Если бы „Burger King“ тогда все-таки решился, могло бы сложиться иначе».

Главной проблемой оказались вопросы снабжения. Было от чего впасть в отчаяние… В 1989 году Ростислав получил предложение об использовании для открытия ресторана половины фойе гостиницы «Москва». Площадь предложенного места составляла 130 квадратных метров - размеры не идеальны, но зато это был самый центр Москвы.

Для реализации этого проекта Ростислав нашел в Венесуэле еще одного «безумца» (именно так его самого в то время называли и дома, и в Москве). Это был Фелисиндо Мартинес, очень хороший ресторатор, который поверил ему, построил ресторан, разобрал его, запаковал в контейнеры и отправил в СССР. Ресторан был назван «El Rincon Espanol» (Испанский уголок), и он мгновенно завоевал успех.

* * *

Это было в июле 1990 года. А в сентябре 1989 года Ростислав женился на Татьяне Латыниной, дочери Ларисы Семеновны Латыниной, одной из самых знаменитых в мире гимнасток, 9-кратной чемпионки Олимпийских игр, многократной чемпионки мира, Европы и СССР.

Татьяна гимнасткой не стала, зато она окончила школу при ансамбле Игоря Моисеева и была принята в знаменитый хореографический ансамбль «Березка», с которым за пятнадцать лет объездила весь мир. На гастролях в Венесуэле она и познакомилась со своим будущим мужем. Говорят, что Лариса Семеновна была в шоке, и молодые расписались тайком, а мама потом не разговаривала с дочерью два месяца.

Женитьба привнесла в жизнь Ростислава Ордовского-Танаевского Бланко стабильность, дала ему «дом» в Москве и сыновей Константина и Вадима. Последний, кстати, родился в 1994 году и был назван в честь деда, Вадима Николаевича Ордовского-Танаевского, который скончался 26 ноября 1990 года.

* * *

В 1991 году Ростислав зарегистрировал российскую компанию «Росинтер», которая стала развивать на территории России и стран СНГ фото- и ресторанный бизнес.

В том же году после переговоров, длившихся целый год, был подписан договор аренды и построен ресторан швейцарской кухни «Ле Шале».

В 1992 году Ростислав начал планировать создание своих первых ресторанов быстрого обслуживания. Первым проектом был «Комби’с» (рестораны быстрого обслуживания), вторым - «Ростик’с» (рестораны, где подают жареных цыплят). Ресторанный бизнес и фотобизнес стали развиваться параллельно.

В это же время началось развитие двух других концепций: семейных ресторанов «Патио пицца» и «Американский бар и гриль», а чуть позже - ресторанов японской кухни «Планета суши».

Об этом периоде своей жизни Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко рассказывает:

«В 1992-м мы открыли ресторан „Ле Шале“. Результат был потрясающий! Успех, толпа народа. Я понял, что надо продолжать. Мы открыли третий ресторан - это была „Патио пицца“ на Волхонке, напротив Пушкинского музея. Грандиозный успех!

А потом появился „Ростик’с“ - первый был открыт в ГУМе в 1993 году. Тогда же мы открыли „Санта Фе“ - это был самый масштабный наш проект. Невиданный по тем временам бюджет - $5 млн. К 1998 году у нас было около 40 ресторанов - не только в Москве, но в Омске, Томске. Открывать рестораны в регионах нам было проще, чем другим: у нас там уже были представительства „Kodak“, были связи и надежные партнеры».

В настоящее время Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко - это предприниматель, создавший за четверть века успешный сетевой бизнес - заведения фаст-фуда и семейные рестораны. Его опыт уникален - других рестораторов такого масштаба в России нет.

Для справки: корпорация «Ростик Групп» существует на российском рынке с 1990 года и включает в себя ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» (сети демократичных ресторанов «Ростик’с», «Мока Локка», «IL Патио», «Friday’s», «Американский бар и гриль», «Планета суши», «1–2–3 кафе», «Бенихана», «Сибирская корона», а также рестораны «Cafe des Artistes», «Санта Фе» и другие), компании «Фокус» (фотоуслуги), «Карлсон Туризм» (туристический бизнес), «Росервис» (производство полуфабрикатов, хлебобулочных и кондитерских изделий), а также группу компаний по управлению недвижимостью.

Общая выручка ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» за девять месяцев 2008 года составила $254,7 млн, валовая прибыль - $61,7 млн. По состоянию на конец сентября 2008 года комания управляла 296 ресторанами в 32 городах России, СНГ и Центральной Европы, включая страны Балтии.

Впрочем, про летний Сан-Франциско, где мне было открыто сие чудо, есть крылатая фраза, которую часто приписывают Марку Твену: «Самая холодная зима – это лето в Сан-Франциско». И это сущая правда, господа! Итак, 3 вместительных автобуса со 150 участниками отправлялись от гостиницы к Радостескорбященскому храму, рядом с которым в скаутском доме в тот день перед участниками XIII Всезарубежного молодежного съезда выступал президент компании «Ростик’с Интернешнл» Ростислав Вадимович Ордовский-Танаевский Бланко, владелец сети известных заведений: «Планета Суши», «I l Патио», «Санта Фе», «Американский Бар и Гриль», популярного куриного фастфуда «Ростик’с», кофеен Costa Coffee и других. А для своих – просто Ростик, как называли его в старые добрые времена в лагере юных разведчиков на севере штата Нью-Йорк, во времена, когда он был еще юным прислужником в Никольском соборе в Каракасе, а потом и участником II Всезарубежного молодежного съезда в Монреале. Темой нынешнего форума были благотворительность и социальное служение, и организаторам съезда удалось буквально вытащить президента на съезд в Сан-Франциско из Москвы менее чем на сутки. Для гражданина трех стран со столь необычной тройной фамилией такой график, впрочем, не есть что-то невозможное. Потому что иначе и быть не может с человеком, который многого хочет, рискует и многого добивается, который начинает и выигрывает. Иногда, правда, проигрывает. И об этом тоже говорили мы в интервью, которое было мною запланировано «в уме», но о котором мы заранее не договаривались. Мы просто сели в один автобус. Рядом. А дальше начались те самые чудеса, которые иногда случаются на пересечении Венесуэлы, России и Америки.

Таня довольно долго танцевала в ансамбле, а сейчас пишет картины, занимается дизайном, в некоторых наших проектах помогает с оформлением.

– Какой из ваших социальных проектов был, или есть, самый удачный? Какой самый долгий, самый трудный?

– Самый долгий – это Валечка Бубнова. Мы с ней познакомились, когда ей было три года. Тогда врачи отмерили ей всего несколько лет жизни... Восемь лет мы буквально возили ее везде и всюду, пробовали все методы лечения. Не знаю, что ей помогло, но девочка продолжала жить и расти.

Наступил 1998 год. В стране – кризис. Это было сумасшествие, мы все потеряли. И это был как раз тот переломный момент, когда мы увидели, что наша Валюша живет и цветет. Ей исполнилось 10 лет. Три месяца она провела тогда в Венесуэле.

– Где сейчас Валя?

– Она закончила университет и работает в нашей компании дизайнером.

Еще один наш большой проект начинался в 1993 году как художественный центр, когда мы познакомились с будущим директором центра Марией Елисеевой – женщиной с большим добрым сердцем и желанием помочь оставшимся без родителей детям. Сегодня проект «Дети Марии» – это неотъемлемая часть нашей компании. Со своими помощниками Мария занимается социальной, психологической и интеллектуальной реабилитацией сирот через занятия с ними различными видами творческой деятельности, что помогает выпускникам детских домов стать полноценными и полноправными членами общества – счастливыми, небезразличными и успешными людьми.

Дети рисуют, лепят из глины, вышивают, занимаются другими ремеслами. Мы не ставим цель сделать из них профессиональных художников, главное, чтобы они выстроили для себя правильную систему ценностей, в основе которой – стремление не только достигать успеха самим, но и делать что-то для тех, кто менее успешен и нуждается в помощи.

Меня также вдохновил пример американского клоуна Патча Адамса, врача по профессии, одной из составляющих методики которого является смехотерапия. Он профессионально занимается с тяжело больными детьми, помогая им выздороветь или переносить болезнь. Патч Адамс впервые приехал в Россию как раз по приглашению основателя и директора проекта «Дети Марии» и с тех пор приезжает в Россию ежегодно. С ним вместе приезжают обычно еще 15–25 человек. Приезжают в свой отпуск, сами платят за свою поездку для того, чтобы дарить нашим детям радость. А теперь уже местные группы ребят в России одеваются как клоуны и регулярно посещают детей в больницах.

Параллельно мы помогаем нашим храмам, куда все мы ходим. За эти годы мы были прихожанами разных храмов и помогали с оформлением внутреннего убранства, восстанавливали иконостасы, помогали воскресным школам, многократно оказывали необходимую разовую помощь.

Веру, воспитание, этикет, стремление и готовность помочь нуждающимся я получил от Русской Зарубежной Церкви

И я, кстати, не единственный потомок русских эмигрантов, кто развивал в те годы свой бизнес в России и параллельно с бизнесом занимался благотворительностью. Для нас это было естественно. Я, например, очень благодарен тому, что получил от Русской Зарубежной Церкви. Это вера, мое воспитание, этикет, стремление и готовность помочь нуждающимся. С детства я видел, как русская колония «по копеечкам» строила церкви и дома для престарелых (большинство храмов в русском зарубежье было построено своими руками, в их числе – в начале 1950-х годов – и Никольская церковь в Каракасе); как русские, которым приходилось начинать жизнь заново, воссоздавали русский дух на чужбине, как в совсем не сытые годы соотечественники проявляли истинно христианское отношение к старшему поколению. Так же и мы, везде, где находились в России, старались помочь возрождавшимся храмам, детским домам, школам. Была тогда такая интересная программа – возрождение сельской церкви, которую курировал Петр Голицын. Я много лет возглавлял возродившуюся в России Организацию юных разведчиков (ОРЮР) и вышедшие из нее молодежные организации. Причем тогда это было не так просто. Надо было понять, как помочь, кому помочь, потому что было очень много подставных лиц, которые притворялись, что им нужны деньги для чего-то важного, а потом деньги исчезали. Чтобы делать добро, нужно, чтобы добро достигало адресата. И не важно, если этот адресат тебе не скажет спасибо, важно, что помощь до него дойдет.

– А вообще, чаще благодарят или нет?

Важно, чтобы помощь не превратила человека в иждивенца, который потом будет ждать, когда же ты принесешь ему еще

– Даже не помню... Главное, чтобы след оставался и посаженное зернышко дорогого дела выросло в дерево. Вот это важно. А считать, сколько ты зерен посадил, наверное, не следует. Надо сеять и не оглядываться назад. Смотреть, где нужна твоя помощь и помогать, не ожидая, что тебя попросят, а потом поблагодарят. И не обязательно делать что-то большое. Каждый день, каждую неделю у нас есть возможность помогать – пусть малым. Просто будь внимателен: ходи вот с такой «антеннкой», води «носиком» и смотри: где появляется возможность помочь – там помогай. Так и я по ходу своей жизни начал затачиваться на поиск тех, кому можно помочь. Причем я усвоил еще и то, что принцип «не давай людям рыбу, а научи ловить рыбу» не всегда работает. Я многим пытался давать возможность и учил их «ловить рыбу», но не все имеют дух предпринимателя и не все имеют возможность воплощать в жизнь то, чему я их учу. Я много раз пытался создавать людям бизнес, и у меня было очень много провалов. И я понял, что есть люди, которым нужно помочь конкретной работой – той, которую они могут выполнять, или оказать им целенаправленную помощь и поддержку в нужный момент. Но здесь очень важно, чтобы это не превратило человека в иждивенца, который потом будет ждать, когда же ты принесешь ему еще. Тут помощь уже теряет свой смысл. Поэтому сейчас я более внимательно выбираю – кому, как и чем помогать. И в какой-то момент я в целом сконцентрировался, в основном, на помощи детским и молодежным проектам.

– Как бы вы сформулировали принципы, которыми руководствуетесь в своей благотворительной деятельности?

– Один из таких принципов очень хорошо изложен в книге современной американской писательницы Кэтрин Райан Хайт «Pay it Forward» («Заплати другому», «Заплати вперед» или «Передай добро дальше» – англ.). Очень сильная книга, которая произвела на меня большое впечатление. Принцип этот таков: «Сделай добро троим и попроси каждого из них сделать добро еще троим нуждающимся». Суть его в том, что, если тебе сделали добро, то приложи усилия, приумножь его и сделай три добрых дела. Так мы сможем создать постоянный цикл безвозмездной помощи по всему миру. Я всего лишь делаю свою часть.

И второй мой принцип: когда приходит удача, ее нужно практиковать.

– Практиковать?

Когда твои убеждения находятся в гармонии с совестью, когда учишься на своих ошибках и доброе дело делаешь скромно, в твоей жизни появляется везение

– Да. По моему опыту, удача практикуется тогда, когда в своей жизни ты все, или большинство вещей делаешь в гармонии с совестью, когда ты обходишь соблазны, а соблазнов делать что-то не в гармонии с совестью в нашей жизни очень много. Если ты живешь в гармонии с совестью, если мыслишь в гармонии с совестью, то, когда приходят недобрые мысли, их усилием нужно убирать. И, конечно, нужно много работать, потому что сидя дома и мысля положительно, ты ничего не добъешься. То есть когда ты действуешь согласно убеждениям, а убеждения находятся в гармонии с совестью, когда учишься на своих ошибках, всегда ищешь выход из любой ситуации и доброе дело делаешь скромно, тогда в твоей жизни появляется везение. И в самые трудные моменты, когда ты даже не ожидаешь ниоткуда помощи, тебе вдруг открывается дверь. Я в это не только верю, я это по жизни много раз на себе испытывал. Такова одна из главных моих жизненных установок, которая полностью себя оправдала. Как в бизнесе, так и в личной жизни. Не буду сейчас о бизнесе, приведу один из ярких примеров из моей жизни.

У моего папы была сестра. В 1943 году, когда русский корпус в Сербии решил воевать против Советского Союза, они расстались и больше друг друга не видели. Мой папа умер в 1991 году в России, и я думал, что на этом все поиски моей тети закончились. И вдруг много лет спустя, в 2004 году, мы узнали, что она жива. Случилось чудо! Надеюсь, вы понимаете мои ощущения в тот день, 18 декабря, когда мы сели на поезд и поехали в Тамбов, и нашли эту старушку – живую! И нашли у нее ту фотографию, где она с моим папой – там ей 15 лет. Та же фотография, которая была у меня в кармане, чтобы ей показать. И, поверьте, жизнь всегда будет дарить вам чудеса, если вы будете жить в гармонии со своей совестью. Так что везение, я думаю, можно и нужно практиковать.

– Во сколько лет вы сами начали практиковать везение?

– Можно сказать, что с раннего взрослого возраста. Я интуитивно об этом размышлял, когда мне было лет 20, а уже более структурно – лет в 30.

Я не делаю что-то особенное, просто постоянно помогаю там, где вижу нужду

Думаю, многим известна фраза из гимна Организации юных разведчиков: «Помогай больному, несчастному, к погибающим спеши на зов. Ко всему большому, прекрасному, будь готов, разведчик, будь готов!» Я не делаю что-то особенное, просто постоянно помогаю там, где вижу нужду. Так же делали наши деды, родители, когда оказались далеко от родины и безвозмездно помогали тем, кто нуждался.

– Вы настолько скромный человек, что не боитесь об этом говорить?

– Это тоже очень важно – уметь управлять своим «эго» и своей гордостью. Когда я учился на втором курсе университета, я выиграл конкурс на работу ассистентом профессора...

– Сколько вам тогда было лет?

– Девятнадцать. Из ста наших студентов выбрали двадцать пять ребят, нас учили, и мы ассистировали профессорам. Частью нашего обучения было преподавание своим же коллегам-студентам. Они нас слушали и критиковали. Дошла очередь и до меня. Я подготовил урок, а мне говорят: «Ты хвастун». Я тогда действительно был довольно самоуверенным. А тут меня как ножом ударили. Мне стало стыдно, потому что я действительно понял, что я хвастун. С этого момента я начал очень строго за собой следить, чтобы внутреннее мое «эго» было под контролем.

– Умение управлять своим «эго» – разве это не черта характера? Не талант?

– Думаю, что нет. Управлять своим «эго» может каждый, если захочет. Помню, когда мы заработали достаточно денег, у меня голова закружилась от успеха. Я начал чувствовать зависть, начал сверять, у кого доходы больше, у кого меньше. Для меня этот момент оказался очень важным: я сказал себе – стоп, отменяем это! И вернулся к нормальному своему состоянию. Это нормальные «происшествия» в нашей жизни, важно их вовремя поймать и взять под контроль.

– Но вам хотя бы приятно, когда вас благодарят?

– Последнее время в таких случаях я говорю, что если хочешь поблагодарить, сделай другим три добрых дела. Запускаю тот самый процес, о котором читал в книге.

– Работает?

) - венесуэльский и российский бизнесмен, основатель холдинга Росинтер , председатель Совета директоров и основной акционер-бенефициар. В 2007 году ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» стала первой ресторанной компанией, вышедшей на российский фондовый рынок. Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко является одним из основателей Федерации рестораторов и отельеров России, а также действующим членом общественной организации «Деловая Россия».

Ростислав Вадимович Ордовский-Танаевский Бланко
Rostislav Ordovsky-Tanaevsky Blanco
Дата рождения	30 ноября (1958-11-30 ) (60 лет)
Место рождения	Каракас , Венесуэла
Страна
Род деятельности	бизнесмен

Ордовский-Танаевский Бланко - первый российский бизнесмен, удостоенный ежегодной национальной премии в области бизнеса «Персона года» дважды: в 2001 году в номинации «Руководитель предприятия потребительских услуг» за выдающийся личный вклад в развитие ресторанного бизнеса в России и в 2002 году как лидер отрасли в области ресторанного бизнеса. В 2003 году Ордовский-Танаевский Бланко получает награду конкурса «Деловые люди 2003» в номинации «Прорыв года». В 2006 году он одержал победу в национальном этапе конкурса «Предприниматель года» (Ernst & Young). В 2009 году Ростислав становится лауреатом ресторанного «Оскара» Hamburg Foodservice Prize 2009 за развитие и новаторство российского ресторанного рынка.

Биография

Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко родился 30 ноября 1958 года в столице Венесуэлы Каракасе в русско-испанской семье. Его прадед по отцовской линии, Николай Александрович Ордовский-Танаевский (1863 - 1950), был с 1915 года губернатором Тобольска и после Февральской революции эмигрировал в Сербию. Отец - Ордовский-Танаевский Вадим Николаевич в годы Второй Мировой войны служил в немецкой армии, в составе Русского Охранного корпуса . Эмигрировал в 1948 году в Венесуэлу.

В 1981 году окончил Университет Симона Боливара по специальности «инженер-химик». В 1981 году создал компанию Rostik International CA в Венесуэле и возглавил её в качестве президента. Основал компанию «Фокус», которая была эксклюзивным дистрибьютором компании «Кодак» на территории СНГ в период с 1988 по 1995 г. и насчитывала в этот период 400 фотопредприятий. Ордовский-Танаевский Бланко является одним из основателей и директором компаний Video Express и Bradly, которые в период с 1983 по 1990 г. обладали эксклюзивными правами на распространение продукции компании Walt Disney в Венесуэле.