Под вознаграждением персонала понимают все затраты, которые несет работодатель на основании трудового соглашения. Процесс определения материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой - мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности.

Материальное вознаграждение хотя и играет основополагающую роль в мотивации, но без учета других факторов не достигает всех целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда.

Материальная мотивация рассматривается как средство удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребности в безопасности. Величина заработной платы может также рассматриваться как отражение степени уважения и уровня занимаемого положения. Если рост заработной платы отражает заслуги работника, то это показатель высокой оценки работника руководством, престижа и специального статуса. Некоторые авторы склонны рассматривать заработную плату и как средство удовлетворения потребности в самоуважении.

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Ввиду того, что понятия ценности у людей специфичны, различна и оценка вознаграждения, относительность его ценности.

Менеджеры по персоналу имеют дело с двумя главными видами вознаграждения: внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа; это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ его обеспечения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Это продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).

Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками от организации в качестве компенсации за свой труд, оказывают непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.

Одним из важных является вопрос разумного сочетания материального и морального стимулирования в рамках единой системы.

Материальное поощрение может выступать в виде зарплаты, премии и продвижения по службе, а для руководящих работников - в форме признания их заслуг. Моральное поощрение вытекает из самого процесса работы - это удовлетворение достигнутым результатом и ощущение смысла происходящего. В целях усиления этого стимулирующего фактора руководство должно стараться постоянно улучшать условия работы. В этих целях в передовых компаниях часто осуществляется реорганизация трудового процесса с целью повышения ответственности работника за порученное дело.

Помимо заработной платы к материальным мотиваторам относятся так называемые дополнительные льготы - отпуск, оплачиваемый отпуск по болезни, пенсионное и социальное обеспечение, время для отдыха, время для обеда и др.

Все применяемые системы дополнительного вознаграждения в основном можно подразделить на две группы: надбавки к заработной плате производятся либо за выслугу лет, либо только за заслуги (насчитывается более 30 различных систем выплаты "по заслугам").

Все виды доплат, надбавок и выплат можно разделить на две группы: стимулирующие и компенсационные.

К стимулирующим относятся выплаты, направленные на усиление материальной заинтересованности работников в улучшении производственных результатов:

• · премии;
• · надбавки (рабочим - к тарифным ставкам за профессиональное мастерство, руководителям подразделений, специалистам и служащим - к должностным окладам за высокие достижения в труде, за выполнение особо важной работы на срок ее проведения и т.п.);
• · вознаграждение за общие результаты работы предприятия по итогам работы за год,
• · единовременное вознаграждение за выслугу лет (единовременное вознаграждение за непрерывный стаж работы на предприятии);
• · другие выплаты стимулирующего характера за достижение работниками высоких производственных результатов, как действующие на предприятии, так и устанавливаемые им вновь.

Стимулирующие выплаты определяются предприятиями самостоятельно и производятся в пределах имеющихся средств. Размеры и условия их выплат определяются в коллективных договорах.

В настоящее время все виды компенсационных доплат и надбавок можно разделить на две большие группы.

Во-первых, это доплаты и надбавки, не имеющие ограничений по сферам трудовой деятельности. Как правило, они обязательны для предприятии всех форм собственности.

Во-вторых, доплаты и надбавки, применяемые в определенных сферах приложения труда. В большинстве своем они также обязательны, но о размерах их можно договориться с работодателями.

В первую группу входят доплаты:

за работу в выходные и праздничные дни, в сверхурочное время;

несовершеннолетним работникам в связи с сокращением их рабочего дня;

рабочим, выполняющим работы ниже присвоенного им тарифного разряда (разница между тарифной ставкой рабочего, исходя из присвоенного ему разряда, и ставкой по выполняемой работе);

при невыполнении норм выработки и изготовлении бракованной продукции не по вине работника;

до среднего заработка в условиях, предусмотренных законодательством; рабочим в связи с отклонениями от нормальных условий исполнения работы.

Все остальные виды надбавок имеют ограниченную сферу применения. Это ограничения разного рода. Одни из них устанавливаются в целях компенсации дополнительной работы, не связанной непосредственно с основными функциями работника (например, работник выполняет функции руководителя, но не освобождается от основной работы). Другие виды надбавок охватывают сферу работ с неблагоприятными условиями труда. Третьи обусловлены особым характером выполняемой работы.

Таким образом, основная цель вознаграждения - обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала.

Пересмотр вознаграждения каждого отдельного сотрудника является следствием его оценки со стороны организации и отражает насколько успешно данный сотрудник справляется со своими обязанностями. Системы оценок могут быть различными, однако цель у них одна - провести разграничение между сотрудниками, работающими посредственно, удовлетворительно и хорошо (степеней градации может быть больше), и соответственно их вознаградить. В большинстве современных организаций такая оценка принимает форму ежегодной аттестации или собеседования, которое проводится непосредственным руководителем сотрудника по итогам работы за определенный период (чаще всего за год). Компенсационный пакет, или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).

Основная заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте.

Базовая заработная плата (постоянная часть денежного вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат).

Должностной оклад сотрудника определяется рангом занимаемой должности или присвоенным тарифным разрядом, а надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника: надбавки могут быть за знание иностранного языка, за стаж работы (выслугу лет), за эффективность деятельности, за руководство сотрудниками и т.д. Обычно надбавки рассчитываются в процентах к базовому окладу.

Базовая зарплата остается постоянной в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Фактически это компенсация работнику за постоянное выполнение своих должностных обязанностей.

Переменная часть может быть сдельной, т.е. за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение. Особым видом сдельной оплаты является система стимулирования продаж, или комиссионные. Данная система применяется для управления продажами и стимулирования сбытового персонала. При комиссионной системе стимулирования устанавливается прямая зависимость размера вознаграждения от объемов реализации. При этом существует несколько методов определения комиссионного вознаграждения:

• - фиксированный или плавающий процент от объема личных продаж;
• - фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу;
• - фиксированный процент от маржи по сделке;
• - фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег на счет продающей компании;
• - выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по продажам;
• - выплата комиссионного процента при выполнении и перевыполнении плана по продажам; и т.д.

Переменная часть денежного вознаграждения может определяться в процентах к базовой заработной плате и изменяться в зависимости от эффективности деятельности компании.

« Признать заслуги» – придать большое значение, отдать должное, отдать справедливость, придать значение, оценить, признать достоинства, оценить по достоинству, воздать.

Словарь синонимов русского языка

Признание заслуг существует столько же, сколько существует человечество. В России оно имеет давнюю историю, вспомним ордена и медали царской России, не говоря уже о знаках «Почетный работник ВЧК-ГПУ» или о звании «Ударника коммунистического труда.

Но все течет, все изменяется, меняется и подход к построению системы признания заслуг. Она все больше становится одним из наиболее действенных инструментов нематериальной мотивации сотрудников . Меняется и фокус внимания программ признания заслуг. Они постепенно смещаются от периодических – типа лучший продавец, заслуженный сотрудник (проработавший в компании 10 лет), в область признания коллегами профессиональных или личных достижений в режиме онлайн, используя платформы подобные платформам соцсетей.

В последнее время все популярнее становятся программы «Скажи спасибо». Хотя применение этой программы в России наталкивается на привычку менеджеров и коллег ругать, а не хвалить. Сам часто сталкивался с ситуациями когда, для того, чтобы сказать кому то «Спасибо», человеку требовалось, словно преодолеть внутренний барьер.

Приведу высказывание главы компании Zappos Shannon Roy. «Большинство программ поощрения в Zappos не основаны на деньгах. Людям нравится получать признание их успехов, особенно когда оно искренне и идет от сердца. В Zappos мы пытаемся придумать миллионы способов признания заслуг, которые соответствуют нашему главному принципу «Do More with Less». Обычные бонусы не являются основным инструментом поощрения. Взамен, мы постоянно создаем новые и уникальные формы».

Бюджет на программы признания заслуг обычно составляет ~1% от ФЗП, что согласитесь, никак не может считаться материальной мотивацией , эффект же от этих программ может быть весьма ощутимым.

В ноябре 2012 г. SHRM провела глобальный опрос оценивавший влияние программ признания заслуг на бизнес-результаты, такие как удовлетворенность клиентов, прибыль и продуктивность сотрудников.

• 35% опрошенных сказали, что удовлетворенность клиентов повысилась.
• 30% сказали, что продуктивность сотрудников повысилась.
• 29% сообщили, что прибыль увеличилась.

Что же меняется в подходе к программам признания заслуг?

В исследование WorldatWork «Trends in Employee Recognition 2011» представлены основные тренды в развитие программ признания заслуг.

Тренды программ признания заслуг

Вид программы
Стаж работы
Показатели оценки деятельности
Оценка коллег	Нет данных	Нет данных
Выход на пенсию
Показатели при продажах
Работник года, месяца и т.п
Программ стимулирующие определенное поведение сотрудников
Промышленная безопасность
Предложения по улучшению, новые идеи
Значимые даты, (дни рождения, юбилеи, свадьбы и т.п.)	Нет данных	Нет данных
Отсутствие потерь рабочего времени из-за пропусков (по любым причинам)
прочее	Нет данных	Нет данных	Нет данных

При этом только половина опрошенных компаний имела формализованную и описанную программу признания заслуг.

Новые тенденции – это признание коллегами и программы, стимулирующие поведение сотрудников в соответствие с корпоративными требованиями. Причиной популярности этих программ является развитие интернета (включая такое средство внутренних коммуникаций как корпоративный портал, социальные сети). Использование интернет-технологий позволяет выстраивать их с минимальными затратами и достаточно эффективно.

В тоже время, снизилась популярность программ связанных с поощрением сотрудников за отсутствия потерь рабочего времени из пропусков. Компании сегодня больше нацелены на поощрение результативности сотрудников, а не их присутствия на рабочем месте. Что касается появления программ признания связанных со значимыми датами, то я думаю, это скорее отражение специфики выборки, чем реальное положение дел.

Развитие и поддержка корпоративной культуры является одной из основных целей создания программы признания заслуг, что следует из исследования SHRM, результаты которого приведены в таблице ниже.

повышение вовлеченности персонала

поддержка корпоративных ценностей

снижение текучки персонала

выделение высокоэффективных и малоэффективных сотрудников

выявление наиболее влиятельных сотрудников (лидеров)

Интересно, что бизнес-эффект от программ признания заслуг не является их прямой целью, но почти треть опрошенных (см. отчет SHRM) отмечает их эффективность.

Хочу обратить особое внимание, что любая программа признания заслуг работает только тогда, когда она соответствует корпоративной культуре компании . При разработке программ признания заслуг не стоит попадать в стандартные ловушки.

1. Увяжите программу признания заслуг и стратегию. Программа не будет успешной, если она не связана со стратегией, основанной на ценностях и целях вашей компании (намеренно избегаю здесь слова миссии).
2. Сделайте ее привлекательной. Не делайте ошибку, устанавливая недостижимые цели для ваших сотрудников, они должны понимать, что могут получить заслуженную награду, и эта возможность должна быть равной для всех подразделений и уровней сотрудников.
3. Получите обратную связь. Не игнорируйте этот ваш наиболее важный ресурс. Опросите сотрудников перед началом программы об их ожиданиях и потребностях.
4. Измеряйте результаты. Лучшие программы напрямую влияют на продажи, производительность, текучесть и удовлетворенность персонала.

Если посмотреть на большинство программ признания заслуг принятых в России, то они нацелены на признание прошлых заслуг сотрудника и носят периодический характер (раз в год, в квартал). Для сотрудников очень важным является получение непрерывной обратной связи об их успехах (причем не только с точки зрения производства).

При построении программы признания заслуг полезно учитывать накопленный другими компаниями опыт. Только не пытайтесь его тупо копировать. Ничего хорошего из этого не получится!

Интересно как по результатам опроса проведенного Bersin & Associate 2012 г. соотносится сложность реализации и популярность программ признания заслуг. Одной из самых популярных и «простых» по мнению Bersin & Associate в реализации является программа «Скажи спасибо». Тем не менее, простейший скрининг в русскоязычном интернете показывает, что эта программа практически не используется в России. Видимо сказывается особенность нашего менеджерского менталитета.

Одной из интереснейших является программа признания, основанная на принципах аналогичных построению социальных сетей. Правда реализация таких программ обычно требует специального программного обеспечения.

А теперь, немного о сути программы. Каждый из сотрудников получает на год (на квартал) некоторое количество «бонусных баллов», компания выделяет ценности или образцы поведения, которые могут поощряться коллегами (например, готовность помочь коллегам из смежного подразделения) при помощи баллов в режиме онлайн. Любой сотрудник может присвоить некоторое количество этих баллов коллегам по своему выбору в соответствии с заданными критериями. Затем с периодичностью (раз в квартал, раз в год) подводятся итоги. Лучшие могут поощряться призами, или специальными званиями (например, Гуру в определенной области), подобное когда-то давно было на сайт.

Особенностью программы является то, что на специальном сайте вы можете видеть, сколько баллов (лайков) и за что набрал ваш коллега в режиме онлайн. Фактически вы получаете самоорганизующуюся непрерывную систему признания заслуг. Очень важно выделить четкие критерии признания (а не типа нравится, не нравится).

Еще один существенный момент, это привязка баллов к денежному эквиваленту. В первых подобных системах такой привязки не было, но как показывает практика, сегодня большинство компаний увязывает баллы с неким денежным эквивалентом. Обычно у сотрудника в распоряжение баллов на сумму от 5 до 50 дол. В дальнейшем сотрудник либо сам может выбрать себе подарок в соответствие с набранными баллами, либо компания поощряет его специальными призами с учетом набранных баллов.

В целом все программы признания заслуг можно разделить на три категории:

1. Признание заслуг сотрудника его руководителем (и к этому мы все уже привыкли).
2. Признание заслуг сотрудника коллегами и клиентами (это у нас почти не встречается).
3. Признание заслуг руководителя его сотрудниками (встречается часто, но есть вопросы в искренности такого признания).

Какую из программ выбрать? Для этого надо ответить на простые (и в тоже время сложные вопросы):

• Каковы цели программы признания заслуг?
• Как ваша программа признания заслуг помогает в достижение бизнес-целей?
• Какое поведение сотрудников может ускорить достижение ваших бизнес-целей?
• Как программа признания заслуг может усилить вашу организационную культуру?
• Как она связана с вашей системой управления талантами?
• Как вы будете обеспечивать прозрачность программы?

Вместо заключения. Сцена из реальной жизни – уже год как в одной из компаний появилась Доска Почета. Каждый квартал у нее можно наблюдать сцену. Сотрудник (возраст от 25 до 35) «висящий» на Доске Почета просит коллегу сфотографировать себя на фоне своей фотографии. На вопрос зачем, отвечает – родителям показать…..

Фото: pixabay.com

Спросите любого руководителя, что вызывает у сотрудников желание лучше работать, и вы получите вполне определенный ответ. Недавно мы попросили 600 менеджеров из нескольких десятков компаний расположить по степени влияния на мотивацию и эмоциональное состояние сотрудников пять факторов, которые принято считать определяющими. Это признание заслуг, вознаграждение, психологическая поддержка коллег, помощь в достижении цели и четкость в постановке задач. Большинство голосов набрало «признание заслуг — официальное или неофициальное». К сожалению, опрошенные нами менеджеры заблуждаются.

Мы только что завершили многолетнее исследование, в ходе которого следили за повседневной деятельностью нескольких сотен работников умственного труда в самых разных ситуациях и анализировали их эмоции и мотивацию. И теперь мы точно знаем, что на самом деле порождает трудовой энтузиазм. удивительно, но этот фактор участники нашего опроса поставили на последнее место, — это достижение успеха в работе. Когда люди чувствуют, что дело движется, когда им помогают преодолевать препятствия, у них улучшается настроение, им хочется трудиться еще лучше и добиваться большего. Зато когда им кажется, что они толкут воду в ступе и барьеры на их пути непреодолимы, их эмоциональный уровень и степень мотивированности падают.

О реакции участников исследования мы судили по их дневниковым записям — они отправляли нам их по электронной почте в конце каждого рабочего дня. Например, одна специалистка по ИТ описала, как она обрадовалась, когда наконец поняла, почему у нее что-то не работало: «у меня будто гора с плеч свалилась: это было преодоление рубежа, хоть и невеликое, но очень важное для меня». Исправив ошибку, она по сути на 90% справилась со своей версией программы.

Тщательно проанализировав около 12 тысяч дневниковых записей, авторы которых среди прочего оценивали свое эмоциональное состояние и степень мотивированности, мы пришли к выводу, что достижения, пусть даже промежуточные, сильнее всего мотивируют и улучшают настроение на работе. У 76% опрошенных в удачные для них дни случались какие-то успехи в работе, — и они чувствовали себя счастливыми. И лишь у 25% общее впечатление о таком дне оставалось негативным. (График «удачный рабочий день» демонстрирует соотношение между пятью основными мотивирующими факторами.)

Революционная идея. Оказывается, ключ к мотивации сотрудников — в руках у руководителей. и, что важно, он никак не связан со сложными схемами материального стимулирования. (Заметим, что участники нашего исследования вообще редко упоминали материальное поощрение.) от руководителя во многом зависит, смогут его подчиненные добиться успеха или нет. Ведь именно он ставит высокие цели, предоставляет необходимые ресурсы, подбадривает сотрудников и ограждает их от бессмысленной работы. или не предоставляет, не подбадривает и не ограждает.

Отсюда, пожалуй, самый важный вывод нашего исследования: начальники не должны мешать сотрудникам решать поставленную задачу — плохо, если руководитель не знает, чего хочет, ни с того ни с сего меняет цели или экономит ресурсы. Известно, что негативные факторы обычно влияют на человека сильнее, чем позитивные. и ничто так не огорчает и не демотивирует, как неудача и вынужденное отступление. именно о таких неприятностях вспоминали наши респонденты, отмечая свои худшие рабочие дни.

Перспектива. В силах руководителя сделать так, чтобы у сотрудника все получалось или, по крайней мере, чтобы он чувствовал: у него получается. Для «главнокомандующего» особенно важно четко формулировать цели, поддерживать подчиненных, обеспечивать их ресурсами и не зажимать в жесткие временные рамки — такие, что малейший сбой становится катастрофой и сотрудник не в состоянии извлечь для себя никаких уроков. Еще одна задача руководителя — развивать в компании культуру взаимной поддержки. А если топ-менеджер засучит рукава и сам возьмется за работу, он не только воодушевит сотрудников, но и ускорит трудовой процесс.

Как показало исследование, признание заслуг тоже повышает тонус. Поэтому руководители должны отмечать успехи подчиненных. Но если на деле прогресса нет, нечего будет и отмечать. К тому же невозможно ежедневно возлагать лавры. А вот помочь одерживать маленькую победу каждый день руководителям очень даже по силам.

Какое пятиминутное собрание настолько воодушевило университетских фандрайзеров, что они стали работать в пять раз производительнее? Отчего, взглянув на одну-единственную фотографию, рентгенологи ставили диагнозы в полтора раза точнее? Может, начальники произнесли какую-то волшебную речь, или четче поставили задачи, или внедрили идеальную систему учета? Нет, в этих историях ключевую роль сыграли вовсе не начальники. Они всего лишь догадались, кто и как может мотивировать сотрудников, и нашли способ подключить своих подчиненных к поистине неиссякаемому источнику энергии. Вдохновлять людей на доблестный труд стали те, кто идеально подходит для этой задачи.

Многие исследования подтверждают, что силой, заставляющей людей работать больше, продуктивнее и рациональнее, могут быть те, кто пользуется плодами их труда: покупатели, клиенты, пациенты. Приход в офис студента, получившего стипендию на обучение, заставляет фандрайзеров умножить усилия. Взглянув на фотографию совершенно незнакомого пациента, радиологи намного тщательнее анализируют его рентгеновские снимки. Реакция пользователей — осязаемый результат работы, и поэтому они незаменимые союзники руководителя компании в деле мотивирования сотрудников.

Обратная связь заставляет сотрудников задуматься, ради кого они работают. Скажем, в банке Wells Fargo служащим демонстрируют видеозаписи, в которых люди рассказывают о том, как займ под низкий процент спас их от банкротства, позволив выплатить казавшиеся безнадежными долги. Однако связь с потребителями нужна не только для того, чтобы персонализировать рутинную работу. Мы с Дэвидом Хофманном, специалистом по организационной психологии, выяснили, что сотрудники, как правило, больше доверяют оценкам потребителей, а не руководителей, и потому похвала, полученная со стороны значит для них больше. Когда руководители говорят о высоких целях, многие относятся к этому с недоверием, подозревая, что их просто пытаются заставить больше работать. Исследователи Фил Мирвис и Дональд Кантер выяснили, что большинство ключевых сотрудников целого ряда предприятий абсолютно не верят в искренность этих призывов. А вот информация, поступающая от конечных пользователей, их свидетельства об использовании продуктов и услуг компании, могут убедить сотрудников, что миссия — это вовсе не пустая риторика. Кроме того, поток отзывов от конечных пользователей — это возобновляемый энергетический ресурс: руководители могут черпать из него снова и снова, знакомя персонал с новыми клиентами.

Вопреки советам многочисленных популярных руководств по ведению бизнеса, лидер не должен ощущать себя единственным рулевым, чьи призывы заставляют команду грести все сильнее и сильнее. Ему нужны помощники, и лучшие кандидаты на эту роль — потребители. В этой статье я расскажу, как сполна использовать потенциал регулярных контактов между сотрудниками и благодарными пользователями. Мотивация извне вовсе не означает уход руководителя со сцены. Речь идет о совместных действиях, цель которых — помочь сотрудникам в полной мере осознать значимость своей работы и дать им стимулы трудиться еще усерднее.

Работа без стимула

Самым убедительным доказательством мотива- ционного потенциала конечных пользователей оказалась серия экспериментов с участием университетских фандрайзеров. Эти сотрудники изо дня в день занимаются одним и тем же: звонят выпускникам университета и уговаривают их внести благотворительный взнос. Как и многие, работая в сфере продаж и обслуживания, эти люди страдают от однообразия, невозможности проявить инициативу, грубости собеседников. Значительная часть пожертвований идет в грантовый фонд, однако фандрайзеры никогда не видят получателей и не общаются с ними. Один из них как-то повесил на стену весьма красноречивый плакат: «Хорошо работать — все равно что промочить штаны темного костюма. Ощущаешь тепло — и никто ничего не замечает». Коэффициент текучести кадров порой превышает 400%: как правило, каждый квартал штат сменяется полностью, и работодатели вынуждены нанимать все новых людей и тратить деньги на их обучение.

Я задал нескольким тысячам руководителей один вопрос: как, по вашему мнению, лучше мотивировать фандрайзеров к более интенсивному и творческому поиску доноров? Большинство респондентов считали, что людей заботит только их собственное благополучие, и упоминали премии, увеличение зарплат, должностной рост, поощрения, бесплатный ланч, перерывы в работе — все то, что менеджеры фандрайзеров уже неоднократно и безрезультатно испробовали.

Предложений повысить значимость труда было совсем мало. Менее 1% топ-менеджеров сказали, что начальники должны предъявить фандрайзерам результаты их работы. Из той же логики исходят менеджеры: они не дают фандрайзерам никакой информации об использовании поступивших средств и о тех, кому они достались, по-видимому, считая, что персоналу до этого нет дела.

Идея коротко

Обеспечивая связь между сотрудниками и пользователями, руководители создают мотивационный ресурс, повышающий как цифры производительности, так и оценки людей на аттестации. Исследования показывают, что, когда призывы исходят исключительно от руководителей, сотрудники не очень-то верят в их искренность. Напротив, потребителей воспринимают как достоверный источник, ведь они истинные свидетели того, как продукция компании кому-то помогла.

Потребители, клиенты, пациенты и вообще все, кто так или иначе пользуется продуктами компании, вдохновляют сотрудников, когда подтверждают значимость их труда, высоко оценивают их работу и заставляют их глубже вникать в свои потребности — благодаря возникшей эмпатии.

Руководители могут передать функцию мотивации самим пользователям (как прошлым, так и настоящим) — для этого нужно собирать их отклики, приглашать их в свою организацию, знакомить с сотрудниками и выявлять тех работников, которые сыграли значительную роль в жизни клиентов.

Но людям нужна осмысленная работа: в общенациональных опросах последних трех десятилетий подавляющее большинство американцев назвали социальную значимость труда самым важным для себя критерием при поиске работы. Многочисленные исследователи пришли к тем же выводам: люди озабочены не только материальным положением, им нужно, чтобы их работа приносила пользу обществу.

Прослышав об этом, руководители предлагают своим менеджерам произносить зажигательные речи — например о пользе собранных пожертвований. Но эффект будет гораздо больше, если информация будет исходить от тех, кто учится благодаря этому? Чтобы проверить эту идею, я попросил одного стипендиата зайти к фандрайзерам. В их офисе не было ничего, кроме телефонов. Студент провел там всего пять минут, рассказал, что учится благодаря их работе, как грант изменил его жизнь и как высоко он ценит их труд. Спустя месяц после его визита подсчитали и оказалось: фандрайзеры проводят в телефонных переговорах в среднем на 142% больше времени, а объем пожертвований вырос на 171%. А у двух контрольных групп, не встречавшихся со стипендиатом, цифры не изменились. В другом эксперименте мы посмотрели, будет ли такой же разговор оказывать действие на фандрайзе- ров, которые обзванивали выпускников университета, чаще других жертвовавших средства в стипендиальные фонды. Эффект оказался еще более впечатляющим: через месяц фандрайзеры увеличили количество звонков за смену более чем вдвое, а еженедельные поступления возросли на 400 с лишним процентов: с $411,74 до $2083,52. В третьем исследовании одной группе фандрайзеров устроили встречу со стипендиатами, другую посетил менеджер, описавший реального студента-грантополучателя, к третьей группе не пришел никто. Показателей повысились только у первой группы.

Искусство мотивации

Понятно, что такая специфическая область, как фандрайзинг, может показаться нетипичным примером, но на самом деле энергия, приходящая извне, обладает высоким потенциалом в самых разных сферах. Здесь работают три основных механизма. Во-первых, прямое воздействие: сотрудник воочию видит, какую пользу приносит его труд, особенно если его продукт в прямом смысле слова спасает жизни. Скажем, на ежегодную вечеринку компании Medtronic обязательно приглашают пациентов, которые рассказывают, как им помогли медицинские технологии компании. Эти истории гуманизируют труд инженеров и техников. Но и тех, кто работает в самой прозаической отрасли, можно зарядить энергией, познакомив с реальным персонажем, на чью жизнь повлияла их организация. Когда сотрудники Wells Fargo слушают клиента, рассказывающего, как выданный банком кредит позволил ему купить дом или вернуть большие долги, они лучше понимают, что их работа приносит плоды.

Второй механизм — признание заслуг: работники знают, что конечные потребители ценят их труд. В издательстве Let"s Go редакторы готовят к печати туристическую литературу. Получая письма от читателей, которым полезные советы помогли в заграничных путешествиях и знакомстве с чужими культурами, менеджеры рассылают их всем сотрудникам. Эти письменные благодарности показывают редакторам, что их труд ценят. Та же практика и в Olive Garden: руководители знакомят сотрудников с письмами клиентов, рассказывающих, как и почему они выбрали именно рестораны этой сети для празднования знаменательных событий. Конечно, сотрудники и так знают, что их труд небесполезен, однако благодарность конечных пользователей — очень ценное подтверждение и мощный стимул работать лучше.

Если конечных пользователей найти не удается

Коммуникация между сотрудниками и потребителями наиболее действенна, если они встречаются лично. Но что делать тем компаниям, у которых доступ к потребителям затруднителен, либо в тех случаях, когда конечных пользователей просто невозможно найти? Где им взять мотивирующую информацию? Результаты исследований позволили нам обозначить три пути решения этой проблемы:

Показывайте фотографии.

Даже не самая выразительная фотография конечного пользователя может обладать значительным мотивационным потенциалом. Представим себе рентгенолога, изучающего снимки и диагностирующего заболевания, не видя пациента. Исследование, проведенное Йегонатаном Тернером с коллегами, показало, что объем отчетов тех рентгенологов, которым показали фотографии их пациентов, увеличился на 29%, а точность предлагаемых ими диагнозов — на 46%. Микрофинансовая организация Kiva практикует тот же подход: потенциальным донорам показывают фотографии социальных предпринимателей, подавших заявления на гранты. Полезный совет относительно выбора фотографий: эксперимент, предпринятый Деборой Смолл и Николь Веррочи, позволяет предположить, что люди чаще сочувствуют тем, кто на фотографии выглядит грустными или нейтральными: возможно, им подсознательно кажется, что грустные субъекты больше нуждаются в помощи.

Распространяйте истории потребителей внутри компании.

Когда сотрудники делятся друг с другом историями конечных пользователей, они подзаряжают друг друга. Сотрудники сети отелей Ritz carlton ежедневно встречаются на 15 минут, чтобы обменяться «потрясающими» историями о том, как они не пожалели сил на помощь клиентам. Делясь такого рода сюжетами, сотрудники вдохновляют не только друг друга, но и самих себя. Оказывается, простой обмен информацией об оказанной кому-то действенной помощи может укрепить убеждение в полезности своего труда. В одном из исследований мы с Джейн Даттон выяснили, что сотрудники, еженедельно заносящие в журнал сведения о том, как их действия помогли клиентам, работали более интенсивно и производительно.

Распространяйте рассказы, поступающие извне.

Есть специальности — банковский ревизор, пилот самолета, персонал АЭС — по определению направленные на защиту людей и в то же время практически исключающие контакт с клиентами. В таких случаях могут помочь рассказы, поступающие извне. Когда я передавал спасателям истории о спасении утопающих, услышанные от других спасателей, в следующем месяце они, по оценке своих супервайзеров, работали лучше: понимая, что от них многое зависит, уделяли больше времени и сил обеспечению безопасности на водах, не требуя дополнительного вознаграждения. А у спасателей, которым дали прочесть текст о том, что служба может дать им самим, никакого улучшения не наблюдалось. Начальство было озадачено. Естественно, спасатели осведомлены о том, что их задача — спасение человеческих жизней, но они не проникаются этим сознанием на эмоциональном уровне до тех пор, пока на конкретных примерах не увидят, как их работа отражается на живых людях.

Третий механизм — сопереживание: сотрудники глубже вникают в проблемы и нужды потребителей и больше стараются им помочь. Исследователи Райеш Сетхи и Кэролин Никол- сон недавно установили, что разработчики, у которых налажен контакт с клиентами, чаще создают продукцию, превосходящую ожидания компаний по таким критериям, как объемы продаж и доля рынка. Руководители Microsoft пришли к выводу, что личное знакомство с пользователями ПО помогает разработчикам смотреть на компьютер их глазами. Менеджер одной из лабораторий Microsoft, отвечая на вопросы исследователей Майкла Кузумано и Ричарда Селби, объяснил, что, познакомившись с пользователем, программисты «начинают непосредственно вникать в его проблемы. И обычные дурацкие заявления типа: «Почему бы ему не открыть руководство и не почитать его?» или «Моя идея гениальна. Просто вам попалось десять бестолковых пользователей» — даже не приходят им в голову».

Даже простое напоминание о существовании конечного пользователя может послужить дополнительной мотивацией. Опишу эксперимент, который мы с Дэвидом Хофманном недавно провели в одной больнице. Все медицинские работники знают о важности гигиены, однако исследования показывают, что моют руки они втрое реже, чем требуется. Мы поместили у каждой мыльницы, которыми пользуются врачи и медсестры, небольшие надписи-памятки. Первая гласила: «Гигиена рук защищает вас от болезней». Во второй вместо слова «вас» стояло слово «пациентов».

Потом мы две недели вели учет расхода мыла и, к своему удивлению, обнаружили, что вторая надпись увеличила потребление на 33%, в то время как первая не возымела никакого действия. Почему? Исследования показывают, что медицинские работники считают, что к ним самим инфекция не пристает, но риск заразить других пациентов есть. Стало понятно, что простое упоминание потребителей в правильном контексте заставляет людей внимательнее относиться к своим действиям.

Внешняя мотивация: самоучитель руководителя

Совсем немного компаний организуют контакты с потребителями ради подзарядки персонала. Многие руководители попросту не знают о том, сколь это действенно; другие хотят быть единственными вдохновителями побед. Однако, как я уже отмечал, сильные лидеры весьма преуспели в привлечении мотивационного ресурса извне. Я заметил, что сотрудники лучше всего «заряжаются», если энергетические импульсы идут сразу из двух источников: от начальника-лидера и от потребителей. Эффективность мотивации можно измерить: с одной стороны-увеличением дохода компании, с другой — оценками при аттестации. Отзывы пользователей не заменяют, а дополняют действия руководителей, наглядно подтверждают их слова и укрепляют веру сотрудников в то, что их труд востребован.

Для того чтобы подзарядка извне работала как часы, руководителю необходимо поставить дело на поток: находить пользователей, собирать их отзывы, приглашать их в организацию, представлять своим сотрудникам и отмечать трудовой вклад каждого. Как это сделать?

Определите прошлых, настоящих и будущих пользователей. Многие руководители плохо знают, кто их конечный потребитель. К примеру, исследователь Майкл Ташмэн пишет о топ-менеджерах пищевой компании — производителя мясных, фруктовых и овощных пюре в стеклянных баночках. Свою продукцию они позиционировали как детское питание, считая «своими» покупателями исключительно родителей малышей. Но как-то в магазине один из сотрудников отделения во Флориде обнаружил скрытую категорию потребителей — пожилых людей, которым трудно жевать. Так был обнаружен новый сегмент рынка.

Раскопайте отзывы прежних пользователей. Во многих организациях собирают информацию у целевых групп и отзывы клиентов — а потом прячут все это в каком-нибудь малодоступном месте, либо используют исключительно в маркетинговых исследованиях: для расширения клиентской базы или усовершенствования продукции. Но ведь из этих данных — независимо от их давности — можно черпать прекрасные примеры пользы, приносимой компанией. К примеру, когда Боб Остин в 1970 году начал работать в департаменте обслуживания покупателей концерна Volvo, он получал множество писем от людей, побывавших в аварии. Они писали примерно одно и то же: врач и полицейский сказали нам, что если бы мы ехали не на Volvo, а на другой машине, то ни за что бы не выжили. Через 20 лет Остин стал главой подразделения по связям с общественностью и создал клуб владельцев «вольво», считающих, что эта машина спасла им жизнь. Для этого он поднял давнишнюю корреспонденцию и пригласил в клуб тех, кто благодарил за спасение. С тех пор миссия Volvo стала куда более осязаемой. Кстати, в случае фандрайзерами выяснилось, что в организации был архив благодарственных писем от получателей грантов. Просто менеджерам никогда не приходило в голову дать своим фандрайзерам почитать эти письма.

Разыскивайте новые истории. Если сотрудники не ощущают, что их труд востребован, что его ценят, если они не сопереживают своим клиентам, а также в случаях, когда какая-то группа потребителей осталась незамеченной, надо немедленно «идти в народ». Производитель медицинской техники Medtronic заставляет своих инженеров, техников и агентов по продажам присутствовать при манипуляциях с использованием приборов компании. Вот как объяснил эту практику гендиректор Medtronic Билл Джордж: «Сотрудники должны помнить — особенно когда что-то у них не ладится, — что их миссия — возвращать людей к полноценной и здоровой жизни. Если я делаю полупроводники, как мне проверить, что они влияют на чье-то здоровье? Если я запрограммировал дефибриллятор и он вдруг заглючит, это может кого-то убить. Когда смотришь на дело под таким углом, работа становится чем-то очень личным... Важно, чтобы наши сотрудники выбирались из офисов и видели, как все происходит. Все мы нуждаемся в подобной обратной связи».

Такими историями надо делиться от души: чтобы каждый почувствовал гордость за свой труд. Если же отзывы потребителей используют с единственной целью — повысить производительность труда, эффект может быть обратным: уровень доверия к начальству упадет.

Устраивайте мероприятия и встречи, на которых пользователи расскажут свои истории. Хотя мотивировать могут и письма, встречи с пользователями «вживую» воодушевляют значительно сильнее. Лучше всего, если сотрудники познакомятся с теми потребителями, с кем они никогда не сталкиваются в обычной жизни. К примеру, Deere & Company приглашает на свои заводы фермеров, купивших их тракторы, причем не одних, а с семьями. Рабочие, стоящие на конвейере, вручают им «золотые» ключи и наблюдают, как они впервые заводят только что купленную машину. В оборонной корпорации Raytheon на производственных совещаниях военные рассказывают, как продукция компании спасла им жизнь. Один из сотрудников вспоминал: «Когда с нашими изделиями связывались имена, личности и сюжеты, миссия приобретала конкретные очертания». (О том, как обеспечить внешнюю мотивацию в случаях, когда личные встречи невозможны, см. врезку «Если конечных пользователей найти не удается».)

Превратите сотрудников в пользователей. Сотрудники, которым недостает опыта в работе с продуктами или услугами их собственной компании, часто начинают трудиться гораздо лучше, побывав некоторое время в роли клиентов. К примеру, в гостиницах Four Seasons Hotels в конце обучения новым сотрудникам полагается так называемое «ознакомительное проживание»: горничные и портье проводят ночь в собственном отеле, чтобы на своей шкуре испытать достоинства и недостатки обслуживания. Как объяснил вице-президент по вопросам обучения и развития, «они узнают, каково это — быть не субъектом, а объектом обслуживания». Компания Cabela, поставщик экипировки для активного отдыха, дает собственным продавцам напрокат рыболовные снасти и туристское снаряжение с условием: составить отзыв о продукте. Так они учатся воспринимать вещи глазами потребителя.

Находите потребителей внутри организации. В рядах самой компании тоже немало потребителей услуг, произведенных ее же сотрудниками. Инвестиционный банкир, представляющий клиентам презентации, подготовленные младшими консультантами и аналитиками, — для них тот же потребитель. Мы с Франческой Гино заметили, что, когда менеджер другого подразделения приходит в колл-центр и благодарит его сотрудников за отличную работу, интенсивность их труда увеличивается в полтора раза. Связь с потребителями, работающими в той же компании, может оказаться очень действенной мерой по предотвращению недоразумений и конфликтов между группами и подразделениями компании.

Гомер Симпсон или Нед Фландерс: на какую категорию сотрудников общение с конечными пользователями действует более вдохновляюще?

Все ли сотрудники в равной мере «подзаряжаются», поняв что сыграли позитивную роль? — Вовсе нет.

Тут нужно учитывать, имеем ли мы дело с добросовестным, то есть ответственным, дисциплинированным и целеустремленным человеком (помните Неда Фландерса из мультсериала «Семейка Симпсонов»?) либо с личностью беззаботной и импульсивной (вспомним Гомера Симпсона). Логично предположить, что на добросовестных сотрудников общение с конечными пользователями действует сильнее — как раз благодаря их надежности и ответственности. Но вот недавно я провел эксперимент, результаты которого привели как раз к противоположному выводу. Работники типа Неда Фландерса, как правило, уже изначально достаточно мотивированы к хорошей работе, их производственные показатели высоки независимо от контакта с клиентами. Зато трудовое рвение «гомеров симпсонов» очень зависит от поступающих извне подтверждений важности и значимости их работы.

Контакты с потребителями сильнее всего стимулируют именно тех сотрудников, которые больше всего нуждаются в мотивации.

Обратите внимание на тех, у чьей работы нет выхода на потребителя. Не так легко устроить контакты между потребителями и сотрудниками вспомогательных служб. Тут необходим творческий подход. Один из вариантов — вытащить наружу их уникальный опыт и знания. В Best Buy создали службу Twelpforce, где любой служащий, чем бы он ни занимался, может отвечать на вопросы клиентов в Twitter. В первый же год в Twelpforce записалось более 2600 сотрудников Best Buy — в том числе те, чья работа обычно напрямую с клиентами не связана. В сети органических продуктов Whole Foods сотрудники, выкладывающие продукты на полки магазинов, заодно просвещают покупателей о контроле качества органических продуктов, устойчивом земледелии, охране окружающей среды и даже аллергии. Другие ведут занятия по кулинарии. Разумеется, нужно, чтобы у сотрудников было достаточно знаний, навыков и времени, чтобы всем этим заниматься.

Доносите информацию до адресатов. Мотивация извне — в значительной степени коммуникационная задача. Очень полезно организовывать всякого рода мероприятия с участием пользователей, снимать их на видео и выкладывать эти записи в интернете и интранете. Скажем, больница Святого Луки регулярно устраивает мероприятие под названием «Вечер героев», на котором пациенты встречаются с хирургами-травматологами, спасшими им жизнь, и больница чествует этих врачей. Для больницы это мероприятие очень важное, на нем всегда выступает кто-то из высшего руководства.

Не оставляйте хорошую работу без поощрения. Поскольку руководители не всегда замечают выдающуюся работу, особо отличившихся надо выявлять с помощью их же коллег. В Zappos, Google, Southwest Airlines, Linden Lab, действуют программы премирования и поощрения сотрудников, в которых сами работники представляют к награде коллег, сделавших что-то особенное. Их истории передают из уст в уста, и каждый думает: когда же и я удивлю своих коллег?

МОТИВАЦИЯ, ИСХОДЯЩАЯ ИЗВНЕ, всерьез влияет на настрой сотрудников, на производительность труда и показатели компании в целом. Когда потребители, или клиенты, или пациенты рассказывают, что для них значат продукты и услуги компании, они вновь подтверждают ее миссию, причем их свидетельства — самые достоверные и запоминающиеся. Сотрудники могут воочию убедиться в востребованности своего труда, в том, что их усилия по достоинству оценены потребителями. Настоящий лидер понимает: истории потребителей, рассказанные ими, действуют сильнее, чем пламенные призывы. И он должен сделать так, чтобы благодарность людей со стороны была услышана в компании.

Различают следующие основные формы признания заслуг по совершенствованию деятельности организации:

Материальная компенсация;

Денежные вознаграждения;

Общественное признание отдельной личности;

Общественное признание деятельности группы;

Личное признание начальства.

Рассмотрим некоторые особенности их реализации.

Материальная компенсация. Можно выделить следующие виды материальной компенсации: комиссионные вознаграждения, сдельная оплата труда, покупка акций организации рабочими и служащими на льготных условиях.

Программы дополнительных выплат деньгами и разделения прибыли . В настоящее время на большинстве американских и японских предприятий внедрены программы, предусматривающие дополнительные денежные выплаты. В Японии многие предприятия строят свою деятельность на основе дополнительных выплат своим сотрудникам дважды в год: один раз перед летним отпуском и второй раз в первой половине декабря. Индивидуальные денежные вознаграждения являются действенной формой признания заслуг и достижений отдельной личности или небольшой группы сотрудников, эффективно содействующих выполнению стоящих перед организацией задач.

На предприятиях, где действует система распределения прибыли, работников отличает творческий подход, они начинают оперировать такой терминологией, как «прибыль», «объем продаж», «конкурентоспособность», «издержки производства», поскольку открывают для себя прямую взаимосвязь своего благосостояния с благосостоянием предприятия.

Рационализаторская система рассчитана на представление сотрудниками письменных рационализаторских предложений по повышению производительности труда, качества выпускаемой продукции и снижению издержек. Совет по качеству в этом случае несет ответственность за оценку предложений и определение размеров дополнительной выплаты авторам.

Общественное признание отдельной личности. Наиболее распространены следующие формы общественного признания деятельности сотрудника любого уровня:

Продвижение по службе;

Расположение, размеры и внутренняя планировка кабинета;

Специально отведенные места для стоянки машин;

Поездки на предприятия заказчика;

Участие в совещаниях, на которых отмечается деятельность;

Ценные подарки;

Ежегодные конференции, на которых отмечаются заслуги сотрудника;

Персональные статьи, помещаемые в прессе;

Заметки на доске объявлений;

Фотографии сотрудника на плакате;

Почетные грамоты, значки, вручаемые в присутствии коллег сотрудника;

Предоставление для работы нового оборудования, предложение участвовать во внедрении передовой технологии и т.д.

Общественное признание деятельности группы . Признание дает группе сотрудников возможность ощутить свою особую причастность к успешной деятельности организации и проникнуться значимостью своего вклада в общее дело. Ниже приводятся принятые во всем мире формы общественного признания:

Статьи в печати о достижениях группы сотрудников с фотографией всех членов группы;

Организация обедов в рамках подразделения в честь сотрудников, внесших значительный вклад в успешную деятельность организации;

Организация семейных поездок за город;

Предоставление информации о достигнутых результатах на рассмотрение высшего руководства;

Проведение встреч с руководством высшего звена;

Участие всей группы сотрудников в технических конференциях;

Организация для группы заседания-фуршета за счет организации;

Таблички на дверях отдела с фамилиями сотрудников группы;

Присутствие на заседаниях группы руководителей высшего звена, во время которых они выражают признательность и благодарность за хорошо выполненную работу;

Вручение памятных сувениров всем членам группы.

Личное признание со стороны начальства . Из всех форм признания эта наиболее важна, поскольку является отражением взаимоотношений руководства и сотрудника, которые стимулируют сотрудника к большей отдаче и положительно влияют на его моральное состояние.

Общепринятыми формами личного признания заслуг работников со стороны руководства являются:

Выражение благодарности за хорошо выполненную работу сразу же после ее завершения;

Письмо, направленное на дом сотруднику руководителем, с выражением благодарности за конкретный вклад этого сотрудника в успешную деятельность организации;

Выражение отношения в письменной форме в справках или отчетах, подготовленных сотрудниками, с благодарностью за их содержание или форму изложения;

Открытки, направляемые сотруднику на дом по случаю его дня рождения или круглых дат трудовой деятельности, с выражением признательности за его труд в организации.

В чём смысл программы признания сотрудников? Вовсе не в том, чтобы просто сделать людям что-то приятное. Признание сотрудников - своего рода коммуникативный инструмент; он позволяет поощрять и стимулировать именно те действия сотрудников, которые особенно важны для компании. В каком случае система признания может считаться эффективной? Только если вы положили в её основу чёткие критерии оценки, постоянно используете их, и вам действительно удаётся стимулировать наиболее желательные формы поведения. Эффективная система признания сотрудников проста, она действует мгновенно и мощно.

Нужно разработать такую программу признания, которая будет одинаково действенной и позитивной как для вашей организации в целом, так и для сотрудников. То есть, она должна не только мотивировать и поощрять ваших работников, но и быть при этом полезной для компании, способствовать её успеху. Для этого вы должны учесть пять важных факторов. Итак, -

Пять важнейших рекомендаций по созданию эффективной системы признания

Прежде всего, вы должны установить чёткие критерии, на основании которых те или иные действия людей можно трактовать как поведение, требующее поощрения.

Право на признание должны иметь все работники.

При поощрении как работодатель, так и работник должны иметь чёткое представление о том, какие именно действия или формы поведения заслужили награду и признание.

Любой, кто действует таким же образом в дальнейшем, также должен быть поощрён.

Признание заслуг должно произойти как можно быстрее после совершённых действий, именно в этом случае стимулирование важных для работодателя форм поведения будет наиболее эффективным.

Не следует специально планировать и создавать ситуацию, когда руководители выберут работников, достойных поощрения. Такой тип признания всегда будет восприниматься как фаворитизм, либо обсуждаться с точки зрения «в этом месяце - твоя очередь получить признание». Именно по этой причине малоэффективны программы признания, когда руководство последовательно выделяет кого-то одного (например, сюда относится поощрение в стиле «Лучший работник месяца»).

Реальный пример успешной программы признания

Компания, плотно работающая с клиентами, поставила условие для поощрения работников, - им стало обслуживание клиента по собственной инициативе, без какой бы то ни было просьбы со стороны руководителя подразделения. Каждый работник, который выполняет это условие, получает краткое благодарственное письмо, от руки написанное руководителем. В тексте точно указывается, почему этот работник достоин поощрения. Это благодарственное письмо предоставляет работнику возможность вытащить из специальной коробки подарок. Подарки варьируются от подарочного сертификата в ресторане быстрого питания и коробки конфет до золотой монеты и довольно значительной суммы наличными. В сам процесс награждения руководитель никак не вмешивается, поскольку сотрудник сам, «на удачу», тянет свою награду из коробки. Копия этого же благодарственного письма затем участвует в регулярно проводимом розыгрыше призов, где есть возможность получить ещё более значительный приз или какие-то новые формы признания.

Программа признания должна соответствовать всем вышеописанным пяти критериям в любом случае, - даже если вы привязываете поощрение к очень конкретным действиям. Руководители подразделений также обязаны применять эти критерии последовательно и единообразно, а это значит, что необходим некоторый контроль со стороны организации.

Создать эффективную систему поощрения трудно ещё и потому, что компания должна убедить работников в том, что их персональные достижения и вклад в дело компании не останутся без внимания.

Людям нравится, когда в системе поощрения и признания есть некоторая доля непредсказуемости, какой-то сюрприз. Если за выполненную в срок доставку продукции заказчику вы каждый раз поощряете службу доставки бесплатным обедом, постепенно этот обед начинает восприниматься как некая данность, как законное право, и перестает действовать как награда.

В одной организации директор компании каждую пятницу, из раза в раз, оплачивал обед всех сотрудников. Вскоре к нему начали приходить работники, прося возместить им стоимость обеда, поскольку в пятницу они обедали вне компании. Целью директора было сплочение коллектива, но в глазах работников его действия мало-помалу превратились в нечто само собой разумеющееся, в их законное право. Результаты его сильно разочаровали.

Всегда есть возможность обставить процесс награждения и признания заслуг работника таким образом, чтобы одновременно формировать ещё и позитивный настрой внутри всего подразделения, или даже - внутри всей компании. Так, одна крупная компания завела «команду улыбок», которая появляется то на одной, то на другой процедуре награждения (в соответствии с определённым графиком, но всегда неожиданно для работников, — поскольку это происходит не каждый раз). Эта команда развлекает работников и разнообразит награждение отличившихся, украшает помещение для праздника, готовит специальный приз сотруднику, чьи заслуги отмечаются в это день.

Также эта компания выделает средства на «вечеринки мороженого», пикники, неформальные мероприятия типа «сегодня наш босс - повар» и т.п. Всё это делается для того, чтобы рабочая среда стала более поощряющей и мотивирующей.

Правильно разработанная и используемая система признания - это беспроигрышный вариант для всех сторон, потому что и работодатель, и работники получают от работы именно то, что им нужно.

При этом необходимо избегать ошибочных форм признания, которые:

• Выделяют нескольких работников, отобранных для признания неким «загадочным» образом.
• Подрывают моральный дух других работников, так и не сумевших понять, какие именно критерии оценки важны для успеха.
• Используют для определения победителей голосование или иные субъективные и сильно зависящие от «личного фактора» критерии.